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風來電去誰買單?—兼談台電轉型向前

發文時間: 2018/12/18   文 / 呂學錦台北 瀏覽數 / 9,200+

電裡乾坤無止境 力量世間誰得似*

風光水氣煤核氫 多元能源承天賜

*陸游 《梅花》詩句。

現代人的生活工作,社會的運轉操作,依賴電力至大矣!停電造成的生活不便,說巧婦難為停電之炊也不為過;自動化越高的產業,受到停電的影響越大,生產缐停擺,客戶服務中斷,行動通信基地台缺電當機以致於手機無法連線,甚至於手機無處充電!諸如此類的影響不勝枚舉,身歷其境的體驗記憶猶新。突顯電力穩定供應的重要性。相信這是當前台電公司經營團隊最重視的經營方針。

台電公司面臨的挑戰,一方面要穩定供電,並維持低亷的費率;另一方面要依最新修正的《電業法》轉型升級,調整組織型態,俾因應更大幅度電力自由化政策之推動,提升競爭力。《電業法》明定台電公司組織改造期程為六年,悠忽就將來臨。從今爾後任何跟電力有關的重大決定都將影響改造的成敗。

什麼重大決定?例如近日來各界關切議論的風電躉售價格即是其中之一。

依《再生能源發展條例》第八條之規定,「電業依本條例規定躉購再生能源電能,應與再生能源發電設備設置者簽訂契約,並報中央主管機關備查。」意思是台電公司跟風力發電公司必須簽訂電力買賣契約,其中當然包括躉售費率。躉售費率依這個條例第九條規定,由經濟部召集「審定再生能源發電設備生產電能之躉購費率及其計算公式。」今年公告費率,離岸風電前十年每度7.1177元、後十年每度3.5685元。然而台電106年的平均電價每度2.5454元。為什麼台電需要負擔分別為2.8倍與1.4倍的購電費用?如果說政府為了建立風電製造產業而要求技術移轉和技術生根,風電業者因此增加投資,這部分的成本應該跟風力發電的成本分離計算,不應計入躉售費率中,方屬合理。

君不見,107年1月8日經濟部公告的太陽光電發電業「與電業簽訂購售電契約,其設備曾取得經濟部能源局提供全額設備補助者,電能躉購費率為每度2.3226元。」

如果有大客戶為了增強全球競爭力,希望購買再生能源之電力,台電該如何訂價?

電價資費合理化是面對電力自由化的必要措施;更是未來民營化出售股份時的重要考慮因素。跟發電無直接關聯的產業發展,是政府的政策,不應把政府政策的負擔加於台電公司。

筆者應台電公司之邀請,在《台電月刊》2018年3月號663期分享中華電信已經走過的電信自由化和民營化經驗,提出個人意見供參考。訪談內容如下:

《台電月刊》663期 2018 年 3月號

外部觀點訪談:中華電信前董事長 呂學錦先生

1. 在《電業法》三讀通過後,台電公司必須在6年後轉型成控股母公司,下設三家子公司(發電、輸配電、售電),對於台電的轉型挑戰提出看法與建議。

Ans.

  (1). 控股公司成立的法源,如有不足,應為政府應辦事項。控股公司訂定政策方針與績效評核。子公司負責執行。子公司的董事會越簡單越好,除非未來拆分上市。控股公司與子公司之間的職能分工合作應盡可能明確。電業自由化只要有顯著的競爭,為處於公平競爭的條件,該事業就需考慮分拆並民營化。

  (2). 三家子公司在成立前先以相對應之事業部經營,用分離會計制度,建立內部轉撥計價,分別計算經營績效,相信貴公司已經朝此方向辦理,建議務必確實執行。

  (3). 發電子公司:

    a. 建議依能源及法規規定劃分為三個發電事業領域,即核能與水力發電事業,火力發電事業,再生能源發電事業。其中核能與水力發電事業為公營事業。

    b. 各發電事業之經營,建議參考國際能源組織(如世界能源理事會)所訂有關發電廠之關䭈表現指標 (KPI) 檢驗經營績效。需要改善部分立即研訂改善方案,俾提升競爭力。

    c. 發電成本之計算建議採生命週期成本與費用 (Life Cycle Costs) 原則辦理

    d. 發電廠售電價格須能回收成本與費用,加上合理利潤。惟,發電廠之營運績效必須符合 KPI 所訂之水準。

  (4). 輸配電子公司:依《電業法》,本事業獨家經營。輸配電網路架構建議考慮彈性,以利各類發電廠之電力接入納網,和依供電原則有效調度電力,滿足需要。因此,有關輸配電網路之營運管理與調度作業系統 (Business & Operation Support Systems) 將扮演重要角色。智慧電網是當前熱門話題。當上游發電廠和下游售電業者在市場上競爭,他們會提出需求,要中游的輸配電公司配合辦理,以爭取各自的最大利益。輸配電網路的範圍界定要明確,責任分界點要清楚。

  (5). 售電子公司: 建議依行銷4P,即產品 (Product) 價格 (Price) 通路 (Place) 促銷 (Promotion) 分別探討售電事業的經營。建議探討市場競爭的局面如何?如果有競爭對手,他們可能採取的策略是什麼?售電子公司如何因應?如何提供客戶服務?如果有大客戶希望購買綠能,貴公司如何辦理?如果TSMC要求保證充分供電,且不得停電,貴公司如何辦理?

  電價資費合理化是面對電力自由化的必要措施。政策性任務應由政府負擔所有的成本與費用。建立以市場為導向,以客戶為中心,創造價值的企業文化。

2. 國營企業轉型成為控股公司的過程中,除了要面對公司內部轉型,為未來市場自由競爭打下基礎,還要同時肩負國營企業的義務(如台電的穩定供電責任),過去電信事業營運部門公司化成為「中華電信股份有限公司」過程中遇過什麼困境,當時又是如何克服?

Ans.

  現階段因為《電業法》已經完成修正,拿電信自由化過程中CHT(中華電信)曾經遭遇的困境做參考,有意義的是如何面對激烈競爭,尤其在行動通信方面。

    困境之一:在公營事業階段,採購必須依政府採購法辦理,一定金額以上之案件必須陳報交通部核准,以致於行動通信網路建設趕不上市場上的需求,網路容量嚴重短缺,待裝戶累積達約80萬戶。民營業者開始營業後,客戶數迅速成長,CHT的行動電話市占率節節敗退,形成壓力。

    因應對策:爭取經營鬆綁,請交通部授權CHT依市場需求,自行負責辦    理採購,建設網路。辦理全員行銷,密集快速爭取客戶,重拾龍頭榮耀。

    困境之二:國內掛牌上市 (2000年),公股釋出不順。

    因應對策:俟機 (2003年) 辦理海外釋股 (NYSE ADR IPO) 和同步國內釋股。由於經營績效優異,辦理第二次海外釋股併同國內同步釋股,達成公股持股比率低於百分之五十,完成民營化目標。

3. 中華電信在民營化後,資本額從過去國營時代的964億元,到2017年1兆4,000多億的總市值,也成功帶動國內的電信業者投入市場自由競爭,國營企業轉型後,要如何運用舊有的優勢,去開創新局面?

Ans.

  既有優勢:人力資源,技術與經驗,市場規模,信賴關係,研究發展能力。強調專注本業,注重專業,正派經營,與執行力。

  開創新局:數據通信業務,第一個網際網路商用業務提供者(ISP)。

  行動通信業務,谷底翻身,以全員行銷,扳回龍頭。

  固網寬頻業務,大力建設與行銷 ADSL,滿足客戶上網需求,並創造員工和last mile 之價值。

  價值創造者,成為最有價值和最值得信賴之資通訊公司。