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數位轉型是企業共同困擾

發文時間: 2019/03/06   文 / 王力行台北 瀏覽數 / 4,500+

這些年來,好多朋友關心媒體、出版的發展,頻頻問:紙張消失,你們的雜誌和書怎麼辦?甚至剛畢業的應徵同學會問:公司未來的數位發展如何?

其實,數位發展和哪個產業無關,今天各行各業都有「數位轉型」的問題和困擾。

自從1999年,三位哈佛大學管理學者提出「破壞式創新」開始,就點出進入數位化時代,科技引領企業的翻轉。2017年4月,《哈佛商業評論》就報導,MIT剛做完全球1000位執行長CEO的訪談(組織規模各異,遍及131個國家、27種產業),90%執行長認為自己企業正遭商業模式破壞,70%認為自己沒有因應辦法。

具體的例子,是電子商務擊垮了百貨公司、商場,眼看著阿里巴巴的淘寶上,什麼都可以買,還需要去超市、雜貨店嗎?Google的出現奪走了媒體大部分的廣告業務,還不需負擔內容成本。

一個台灣知名金控集團,到了大陸參訪同業,才發現「我們說的FinTech,大陸完全是另一番想像。」這顯現我們是細枝末節,他們是大樹成林。

驅動轉型兩大引擎:思惟與行動

全球知名麥肯錫顧問公司提出的報告,過去十年台灣企業創造的經濟利潤,占全球比由5%降到3%。主要原因是我們數位轉型太慢。

全球的企業領導人都焦慮自身的數位轉型,都迷惘不知如何轉型。從管理學者和刊物文章中,我約略看到一些和自己行業相關的分析。

● 不是聘請一位數位長,就能解決公司的問題,要執行長自己帶領。

● 數位轉型不只是做數位(do digital),還要有數位思惟、數位行為(act digital)。

● 數位轉型的目標是成長,當你原有業務萎縮時,數位轉型要有更大的新業務。

● 追求數位成長,一定要有可獲利的商業模式。

● 數位轉型是要增加企業價值,你要先界定在哪個領域轉型?它可以是:增加客戶參與、提升數位產品和服務、加強營運績效,或準備破壞式創新。

美國博森顧問公司創辦人喬希‧博森舉過一個案例。他說美國有一個成長迅速的大媒體,面對數位轉型,它擺脫傳統由上而下的管理模式和組織;它依地區分成不同的小型單位,每個單位自行負責產品與服務、業務和人力。主要是各區域的讀者和業務客戶各不相同。

這樣的小媒體更能聚焦和深耕,增加內容與服務的強度。「要各單位主持人對讀者和客戶的反應負責」,也就是內容的影響力取決於讀者和廣告客戶是否買單。

總公司透過即時行動資訊平台來溝通;主要的功能性部門,則提供共享服務,包括客服、人才招募訓練。「最重要的是建立集體、透明和深度共享的文化。」博森強調共享文化是成功關鍵。

台灣趕不上世界潮流,恐怕市場太小、資源不足也是重要因素;媒體尤是其中代表。

(原文亦同步刊載於《遠見雜誌》2019年3月號)