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模糊聚焦+凝聚方向+摸索前進+勿忘黑天鵝

管理最重要的事

發文時間: 2019/04/01   文 / 姚仁祿台北 瀏覽數 / 21,850+

無論你從事什麼「管理工作」,你是學生該管理自我學習、你是老師該管理教學成果、你是校長該管理辦學成效、你是企業家該管理組織成長、你是慈善家該管理社會影響、你是公職人員該管理人民服務;總之,請注意,比爾蓋茲說:「我願意將他的書,推薦給有志成為更好管理者的人。(I'd recommend John's book for anyone interested in becoming a better manager.)」

比爾蓋茲口中的他,是誰?是John Doerr(約翰.杜爾),2017年《富比士》雜誌全世界排名303的富人,歐巴馬總統的經濟復興顧問,約20年前,1999年秋天,他大膽投資1180萬美元,給兩位是丹佛大學中輟生剛創辦新成立一年的公司 Google,取得12%的股權。有趣的是,他的投資條件,是要兩位創辦人同意他建議的管理方式,那是Doerr先生自己1970年代在Intel任職時,向創辦人Andy Grove學習來的管理方法,他認為是「造就世界級執行力的有效方法」,如今,他稱之為OKR法(Objectives and Key Results)。

如果,你覺得,OKR法只不過是每個時代都會出現,沒啥稀罕的「另一個」管理方法,那就請你要多思考一下,因為,Google創辦人之一Larry Page為此書寫序,開頭第一句是:「如果我們19年前創立Google時,就有這本書可以參考,那該多好!」換句話說,當年,Google學的是口傳祕笈,現在這本書,是已經疊加20年實驗結果的武功祕笈。

我第一次聽到這本書,是顏漏有先生在灃食基金會的董事會,建議基金會應該認真研究,並試試OKR管理。為了充分理解,趕緊在Amazon的Kindle book買了一本,書名「Measure What Matters」,快速翻讀,非常開心,現在,幾個月後,我手邊有中文紙本《OKR做最重要的事》,雲端有英文Kindle本,中文Readmoo本,隨時可以翻閱,做筆記。

抓住少數重大事件奮力達成

為什麼開心?原因是,書裡最重要的觀點「做最重要的事」,呼應了我從1973年23歲自己創業,40餘年來累積的做事見解。我一直相信,我們時間永遠不夠,好的人才永遠不夠,唯一能做的,是抓住少數幾件重大事件,堅定的執行,使之成功,其他,自然會水到渠成,或不需要注意了,我真心這麼認為。

因此,我經營設計公司如此,擔任設計公會理事長如此,經營非營利電視台如此,負責大型建築營建專案管理如此,經營數位媒體實驗如此,近期,經營基金會也是如此,無論如何跨界,我做所有事情的習慣,與做設計的方式雷同,心中先「模糊聚焦」,接著凝聚一個「雖然模糊卻儘量清楚的方向」,盡全力往那個方向「摸索前進」,慢慢「撥開迷霧」,慢慢「靠近目標」,小心「不要掉進陷阱」,更要小心「後路是否暢通」。

「模糊聚焦」再「凝聚方向」大概就是,書名《Measure What Matters》中強調的「What Matters」,問題是,無論做什麼事,「What Matters」並不是一個可以簡單答覆的問題,舉個例,如果我負責一個大型建築專案管理,我簡單認為這個專案的「What Matters」就是「按目標,管理QCD(品質、成本與交期)」,那就低估「What Matters」這兩個字的重要性了。依據「黑天鵝效應」這本文字令人暈眩的厚厚名著,許多「黑天鵝事件」都在我們預期不可能發生的情況下,發生了,並且惡化,因此,書上說「我們不知道的事,遠比我們知道的事還重要」。

這就說明,為什麼我一直強調「任何事的管理,所謂目標,就是明知不會清楚,無法預測,卻仍要要努力,試圖聚焦的事」,而且,不只要「在模糊中聚焦」還要「凝聚」眾人的方向。更精確地說,就是「描述一個看不清楚的目標,試圖盡量講得很清楚,並且凝聚大家對方向的共識」。

也就是因為這樣,《Measure What Matters》這本書,強調OKR法,需要與CFR法合併使用,而且,千萬不要與團隊成員的報酬連動。這個觀念,與許多企業將KPI(關鍵績效指標)與員工績效連動,是完全不同的作法。

目前有許多企業(甚至非營利機構),內部溝通,為了達成團隊績效,慣用KPI為管理工具;然而,KPI講究的,是「績效是否達成」以及「績效與報酬掛鉤」,與現實世界的「無常」不甚相關。以我觀察,許多機構KP(關鍵績效)的設定,與「方向(願景、使命、目標)」是沒有強連結的,我經常在會議中聽見:「要是改變了XXXX,我的KPI無法達成,因此請不要改變……」,這樣的僵化思想,往往造成部門為了積極達成KP(才有績效獎金),顧不得是否違反原始訂定「方向(願景、使命、目標)」,跟否認了「黑天鵝就在你身邊」的事實,實在可惜。

企業該洞悉OKR+CFR混搭祕方

反觀OKR+CFR,這套由Intel創辦人成功孕育,1999年被年輕的Google應用,再被許多知名機構引用的有效管理工具,常被誤解僅有OKR(Objecttives & Key Results)三個字母,其實,OKR像咖啡豆,CFR像烘豆煮咖啡的技術,OKR沒做好,就是咖啡豆不好,先天就煮不出好咖啡,CFR沒做好,再好的豆子沖煮,也是浪費。

那麼,何謂CFR?意思是Conversations(對話),Feedback(回饋)與Recongnition(讚揚)。CFR是1970年代Andy Grove領導Intel團隊時,發展出來的潤滑系統,通過一對一的對話、回饋與讚揚,讓OKR法的Objectives得以不斷在「模糊聚焦」之中「摸索溝通」進而「優化澄清」「凝聚方向」,Key Result 得以在「凝聚方向」之後,繼續「摸索前進」「撥開迷霧」「靠近目標」,更能「小心陷阱(黑天鵝)」「確認退路」。

許多企業,理解了OKR+CFR混搭的祕方,開始放棄高成本又成效有限的「年度績效考核」,書中引用愛因斯坦的話:「可量化的事,不一定重要;重要的事,不一定可以量化。」真心期望,許多企業界的朋友,大力推動KPI,並試圖與績效獎金連動的時候,有機會回頭沉思,愛因斯坦的苦口婆心。

(原文亦同步刊載於《遠見雜誌》2019年4月號)