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經濟學與社會

獨角獸經濟學:引頸期盼台灣獨角獸

發文時間: 2019/11/08   文 / 許志義台北 瀏覽數 / 88,900+

矽谷牛仔創投(Cowboy Ventures)創辦人暨《時代》雜誌今年度全球百大影響力入榜者李艾琳(Aileen Lee),2013年首度提出獨角獸(unicorn)理念,意指估值超過十億美元、成立不到十年,尚未上市的新創公司。當時,自2003到2013十年內,全球僅有39家獨角獸企業,確屬罕見!然而短短幾年,當前已暴增至409家,總估值逾1.3兆美元。其中,美國200、中國99、英國21、印度19、德國11、韓國9、以色列6、巴西5、香港4、日本3、新加坡2、愛沙尼亞1,即使東南亞也出現6家。但出乎意外地,唯獨台灣竟然「掛零」,完全缺席了。

事實上,前述數據並未包括過去已上市(如臉書、LinkedIn)或已被併購的(如Skype、WhatsApp),以及尚未上市但已超過十年而被除名的(如成立於2005年精準行銷的以色列Como公司等),約八十家。累計加總已近五百家獨角獸矣!準此數據,已非稀有。

獨角獸帶動新經濟:年輕世代的舞台

這一大群獨角獸風起雲湧,四處攻城略地,帶來各種破壞式創新,瓜分傳統產業經濟大餅。其背後所凸顯的價值主張是:藉由去中介化(disintermediation)引進更具效率的平台運營模式,建立新生態系統經濟(參考今年9月號《哈佛商業評論》封面故事「新生態系統經濟」)。

首先,這種B2C或C2C模式,因接觸顧客掌握其體驗資料,能優化其互動關係而增進「需求面」的使用者體驗;其次,新興商業模式及軟體網路應用程式的平台建置與運維,帶來了「供給面」的青年就業浪潮;第三,獨角獸提供服務之「價格面」,若非更媲美傳統市價,那麼其所帶來的顧客體驗就必需更富有價值!

在這種獨角獸經濟的競爭優勢下,無怪乎食衣住行各領域皆迅速裂變,繼而拓展出新藍海,儼然成為現代人智慧生活指標,例如:O2O線上線下虛實整合經濟(如美團點評、餓了麼)、零工經濟(如優步兼差駕駛、Instacart即時雜貨配送與接送服務)、共享經濟(如Airbnb、Lyft汽車共乘)、訂閱經濟(如Slack即時協作通訊商用軟體、Zoom Video視訊會議平台)、短鏈經濟(如Beyond Meat素食肉品、Peloton高級跑步機)、智慧經濟(如小米「AI音箱」)……,蔚然成風。上述不勝枚舉的新興商業模式,有一共通特性:植基於App資訊系統的「大數據平台經濟」,能掌握市場供需資訊流、物流、金流、商流的通路數據。

大數據與資訊系統既然是獨角獸的核心競爭力,則市場顧客的關鍵數量(critical mass)門檻相對就高,此所謂「需求面的規模經濟」,截然不同於實體經濟的供給面規模經濟;亦即使用者數量才是關鍵。

準此而論,台灣國內市場人口有限,一定要打國際盃,出海橫向鏈結他國市場,加上軟硬體垂直整合創新,才有可能打造出自己的獨角獸。

高風險、高報酬:獨角獸的市場特質

今年光是美國就有11隻獨角獸首次公開發行(IPO)。雖然一反過往而被資本市場奚落,超過一半家數股價迄今下跌,甚至有一家幾乎攔腰砍價。但無論如何,這11家新創公司硬生生冒出逾萬個年輕百萬(美元)富翁工程師與創客。

沒錯!獨角獸是高風險、高報酬的產物。中國大陸獨角獸今年陸續倒閉了Panda TV(網路直播平台)、愛屋吉屋(房屋仲介平台)等;美國矽谷Theranos血液檢測公司因詐欺而殞落,亦眾所周知。若營銷模式無法回歸創造經濟效益之商業本質,使其利害關係人獲得合理誘因,則其生態系統終將無法永續,甚至於泡沫化!

Al+5G科技新浪潮,引爆次世代獨角獸商機

綜觀科技大趨勢,當前在人工智慧物聯網與5G加速發展下,除了手機與穿戴式行動裝置外,無數終端物件邊緣(edge),都將成為數據平台蒐集口,把類比世界場景及生物實時行為數位化,並雙向同步即時互動予以優化演算,搭配AR/VR/MR、XD列印及新材料科技,將促使 OMO(線上線下融合)在教育、 醫療、能源、農業各領域,產生高附加價值服務的更多機會。預計十年內,將噴出上千隻更多「輕資產、重數據」的新一代獨角獸!

雖然獨角獸經濟並無可能全面取代傳統經濟,但各產業只要有服務缺口,即使是狹小縫隙,都可能長出新獨角獸來提升使用者體驗。

在台灣,前行政院長賴清德力倡兩年內,培養出本土獨角獸;鴻海創辦人郭台銘亦主張台灣應該再培養至少數十家迷你獨角獸(估值一億美元),搭建投資創業生態系統。

台灣確實應該重視崛起中的獨角獸經濟,加速法制再造。畢竟數字會說話,這塊土地迄今長不出一隻獨角獸,其顯示的並非年輕族群中乏千里馬,我們少的是投資圈的伯樂,以及掌權決策者與經理人對需求面服務情境的想像力,同時對供給面新科技的應用能力,以及最重要的,建立創新創業生態系統市場經濟的執行力,仍待各界積極努力!

(原文刊載於2019年11月號《哈佛商業評論》;本文獲作者授權轉載。)