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面對疫情,我們要做的3件事和4點反思

發文時間: 2020/03/12   文 / 馮侖上海 瀏覽數 / 16,300+

在保證員工健康的同時,也要在經濟方面讓員工安心。

問:馮叔,在上週推送中一篇文章裡,您提到,「面對疫情,企業家應該履行社會責任,照顧好員工,同時在抗疫的過程中檢討自己的不足」。您能具體講一講嗎?
馮叔:面對疫情,企業家,或者說企業管理者要做的,我覺得就是這三件事情。

第一件事,履行自己的責任。這個責任叫社會責任,就是要捐錢捐物,盡自己的最大努力,動員企業的所有資源來組織善款、物資,然後為抵抗和阻擊疫情的前線提供「彈藥」。這應該是企業家的第一反應,是必須要做的。

第二件事,盡可能地照顧好員工。要通過我們現有的各種內部管理系統,以及一些開放系統,來照顧好員工,保證員工不被感染。不管是在疫情的初期,還是在逐步進行的恢復生產過程中,都要盡可能做好一切防護,照顧員工,保證員工的健康。

在保證員工健康的同時,也要在經濟方面讓員工安心。應該盡可能地做到不降薪、不裁員。一定要相信,這個疫情不會是長期的,它是短期的。我認為,短則兩三個月,長則五六個月,疫情就會過去。所以不要因為這次疫情讓員工在收入方面遭受損失,影響到員工的生存,不要因為疫情影響員工的職業發展,要讓員工安心。

第三件事,在抗疫過程中,檢討、反思自己過去在戰略、產品、服務、組織、業務體系和人員結構等方面的不足。

具體檢討什麼?

一、檢討企業在網上生存的能力

過去沒有遇到過這樣的事,看不出網上生存能力的高下對企業的影響。通過這次「大考」,我們會發現,那些過去在網上生存能力很強的企業,這次在各方面都表現得非常好。不管是阿裡、騰訊這些互聯網企業,還是一些保險企業,比如泰康,或是一些通過互聯網做大物流的企業,都展現了極強的網上生存能力。

這一點,其實值得很多企業家檢討。過去,網上生存能力弱點強點,沒有特別直接的感受。這次疫情來了之後,很多人被隔離,大家也都不出門,在人員流動大幅度下降的過程中,企業家必須去審視自己的企業在網上的生存能力怎麼樣,然後直面這次疫情中暴露出來的問題,進行改進。

實際上,包括遠端辦公期間對員工的組織管理、對員工的關懷,以及產品的線上銷售,對客戶的線上服務,等等,體現的都是企業的網上生存能力。

二、檢討企業跟客戶的關係

因為一場疫情,社會突然停頓,這是特別少見的一個事情。除此以外,我們也會碰到其它事情,比如地震、洪水、戰爭,以及其它一些不可預測的災難。

那麼,當危機來臨的時候,我們怎麼樣能保持跟顧客的聯繫,還能第一時間繼續服務顧客?甚至在危難的時候,我們跟顧客怎麼樣能夠形成更緊密的關係,而不是更疏遠的關係?我覺得這也是企業管理者需要思考的。

三、檢討我們提供的產品

疫情結束之後,我相信整個國家和社會對我們的醫療、公共衛生體系,對應急回應,對資訊發佈、經濟管理、地方政府管理模式等等,都會提出很多反思。

但對我們企業而言,我們要注意的是研究自己的產品怎麼樣能跟人的健康有更多的關係,如何為大家的健康提供更多的保障和更多的服務。我覺得這是特別重要的。

比如在房地產行業,三年前,我們公司就開始做大健康不動產,經過這場疫情,我們就堅定了對過去做這類產品的信心,然後在未來繼續提升,把它做得更細緻,做成更好的產品。

四、研究、檢討自己企業的組織形態

就我的觀察,在這次疫情中,有兩種組織比較脆弱。

第一種是特別小的組織,微型企業。比如說個體餐館,一旦沒有收入,又要交房租,停業很短的一段時間可能就得被迫關門了。這種微小企業的確生存比較困難。

還有一種是看似強大,決策老闆說了算,特別強調科層制,但是高負債的企業。這種組織的應變能力不是很強,也比較脆弱。比如說,有些房地產公司,內部管理採用的就是科層制,員工被分為一層一層的,然後負債又比較高,一旦賣不動房了,現金流就會出問題,而它的應變措施又相對比較少。

而與這種企業的組織形態完全不一樣的,比如說一些互聯網企業,採用的是網路狀的組織、扁平化的組織,這樣的組織反應迅速,應對危機的能力比較強,可以稱之為「特種部隊式的組織」。

快速反應、效率非常高的組織,往往能夠迅速地架構出一個新的組織,而這個組織跟外部的組織能夠快速對接。比如復星,這次特別棒,做了一個公益平臺,我們捐的錢、組織的捐款,都集中在平臺上,然後在這個平臺上採購物資,它幫我們組織物流,運送到有需要的地區。

所以,未來的公司組織應該成為資源整合的平臺,並且任務導向,以任務加平臺加外部的資源系統為模式運轉,這其實就是我們常說的「特種部隊」的組織模式。

以上這些,就是我覺得面對疫情,企業家必須要做好的幾件事——履行社會責任、照顧好員工、檢討自己企業的問題,而只有通過反思,然後改進,我們才能在疫情過後,更好地再出發。

(原文出處:馮侖風馬牛微信