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面對新冠肺炎 企業如何化解危機?

發文時間: 2020/03/13   文 / 衛哲上海 瀏覽數 / 14,450+

2003年我接任B&Q百安居執行長不到半年,大陸突發SARS疫情。2003年的阿里巴巴剛剛營業現金流為正,一名員工成為杭州四名確診病例之一,全公司封閉,全員回家隔離。17年後的今天,新型冠狀病毒疫情重現,與各位分享一下17年前,百安居和阿里巴巴戰疫的記憶,希望有所幫助。

2003年SARS爆發,意外壯大阿里巴巴

早在2001年,我還是百安居中國財務長時,百安居英國總部就要求中國區做災備計畫和災備演習,模擬門店停業(Loss of Store)和總部停運(Loss of Head office)的狀態。當時覺得是沒事找事,多此一舉,但仍認真做了方案並進行演習。

當時提出,如果總部停運,就用華東區域辦公室,總部工作人員壓縮到20%,並保證業務不中斷。如果門店停業,就安排客戶、供應商和員工有序分流,並準備了供應商跨區域1加1的備份方案。

沒想到,一開始覺得麻煩的計畫,2003年疫情爆發時都用上了。廣東門店停業,停擺的廣東區域供應商無縫切換到華東區域,中國區總部轉戰區域辦公室運營,井然有序。不得不佩服英國總部的未雨綢繆。總結一句話:凡事預則立,不預則廢。災備方案是每家公司應提前規劃的生存預案。

阿里巴巴2003年的形勢更嚴峻。當時沒有移動互聯網,很多員工家中沒有電腦,家裡更沒有寬頻網路。好在阿里巴巴經過四年的企業文化建設,使命、願景、價值觀,深入人心。團隊凝聚力強悍,每個人抱著公司電腦回家,安裝寬頻,全員在家線上辦公,客戶服務未斷,產品開發未斷。

原來上門直銷,改在家裡電話銷售,客戶不能參加展會,不能見面洽談,反而加速了電子商務的普及,還創造出了電話銷售的模式。原來B2B的平台上,居然也有了C端消費者的交易動態,在這次危機後,還快速孕育出了淘寶。

總結一下疫情給我們的啟示是:第一,擁抱新經濟,要做到四個線上、員工線上、客戶線上、產品線上、管理線上,其中員工線上第一位。第二,危中有機,新的模式往往靈光一現在危險中,把握危機中的機,才能實現新的突破。第三,只有在危機中才能看出企業文化的力量,而企業文化的建設,需要在危機前認真打造。

2020年,17年後,新冠病毒再次肆虐,有了前車之鑑,各企業應補建災備方案,把握危中之機。這次疫情波及面廣、染病人口多,不幸亡故的人數也多,但疫情走勢和17年前的SARS相似,影響時間也會差不多。我相信疫情影響就幾個季度,何況17年前,互聯網和電子商務的滲透率遠非今日可比,如今電商使居家購物成為可能,互聯網使在家辦公成為可能。

長遠看,疫情中,你不得病,疫情後,企業不死,那麼這次災難則是人生和企業寶貴的財富。但一個民族,一個企業,沒有記性是最危險的。

(作者為阿里巴巴前CEO、嘉御基金董事長兼創始合伙人)

(原文亦同步刊載於《遠見雜誌》2020年3月號)