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讓企業勇於實驗

發文時間: 2020/03/02   文 / 鄧嘉玲台北 瀏覽數 / 9,500+

過去,企業多半透過顧客意見調查或焦點團體訪談,來了解顧客想要什麼,這些做法成本高昂,效果卻有限。在數位時代,大規模的網路實驗正蔚為風氣,有能力進行這類實驗的企業,就能改變遊戲規則。

目前,不僅Google、亞馬遜、臉書等數位原生公司在進行大規模線上實驗,就連聯邦快遞、H&M服飾等沒有數位根源的公司,也在進行這類實驗,找出最佳的設計、折扣和產品推薦。

最常使用的線上實驗就是A/B測試,也就是在產品正式推出前,隨機挑選一小群團體來測試,比較原方案「A」和改善方案「B」,哪個較受消費者喜愛。而線上和線下實驗最大的不同是,線上實驗必須是大量的,每年做數百或數千個實驗,才能將低的成功率轉化為大量的成功,以減少失敗所造成的財務成本(雖然這類技術成本並不高)和挫折感。可以想見,要在企業內順利推行大量而普及的線上實驗,是否擁有實驗的文化是關鍵因素。領導人應鼓勵同仁有好奇、渴望學習、不怕失敗的心態;同時要堅持以實驗結果為依歸,不因高層意見而更改定論(見〈建立實驗文化〉)。

當績效不佳時,領導人常會誤判,以為是策略不對、商品不符合市場需求等因素造成的,但真正的原因,常是組織設計不良。比方說,在矩陣式的複雜組織中,每人都有兩位上司,一位上司來自如財務、資訊等功能部門,一位上司來自按不同客群區分的部門,導致人員無法掌握任務的優先順序,此時領導人必須建立決策系統,以管理優先順序上的衝突。領導人應常檢視組織設計,以減少對績效不佳原因的誤判(見〈領導人四大「誤診」症狀〉)。

我們總認為,內部升任的執行長因為熟習自家文化,會比空降者更快適應新職。事實上,內升執行長遇到的挑戰不小於空降者。比方說,同事們因為熟悉內升者,會預設他會採取哪些行動,認為「他是財務出身的,不會關心品質」。為了擺脫這種假設心理,內升者必須加強展現全面領導的能力。更重要的是,內升執行長不能偏袒自己的朋友,必須建立包容各方客觀意見的流程,別落入因熟習而產生的陷阱(見〈內升執行長不敗祕訣〉)。

本期專訪了華裔美籍創業家王蔚,他於2002年創立了VIZIO,現在是美國第二大電視品牌,他談到如何整合供應鏈成為獨特的優勢,以及如何結合軟硬體,建立電視產業生態圈。新型冠狀病毒肺炎疫情不斷擴大,全球靠中國大陸造製造的企業都受到影響,供應鏈大亂,企業應該如何因應這類突來的變局呢?本期採訪專家和企業領導人做了精闢的分析。

(原文亦同步刊載於《哈佛商業評論》2020年03月號)