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董事會如何協助創新?

發文時間: 2020/08/24   文 / 葉銀華新竹 瀏覽數 / 13,050+

台積電晶圓代工與帶出來的無廠晶圓設計公司(稱為台積電模式),擊敗英特爾模式(晶片從設計到生產統統自己來),此歸功於台積電不斷研發與創新,使其市值衝破11兆元,成為全球第十大公司。亞馬遜不斷追求經營模式的創新,在新冠肺炎襲捲全球,其經營績效、股價也大幅成長。反之,2000年初諾基亞手機在全球市占率近四成,但隨著蘋果及三星等智慧型手機大廠的崛起,諾基亞因忽視創新及轉型,最終退出全球市場。

台積電一景。遠見資料照。圖/台積電一景。遠見資料照。

因此,企業必須不斷創新,提高服務品質滿足消費者需求,藉以提升市場競爭力,進而避免遭到淘汰。我近來為拙著《公司治理:全球觀點、台灣體驗》進行三版修正,發現董事會在創新決策應扮演重大角色。

有一份調查訪問不同產業董事會成員,發現董事會在追求創新時面臨的問題,首先是「過時」的創新議案。大多數受訪董事認為組織對於創新的關注點,主要仍集中在擴展產品線、降低成本等,但僅僅如此是不夠的。以金融業為例,金融科技發展使傳統金融業受到威脅,傳統金融業僅藉由開發不同金融、理財商品要維持市占率是遠遠不足的;且其特許事業身分,也因金融科技發展及政府開放政策受到挑戰。因此,多數金融業紛紛投入金融科技開發,以拓展客源、創建新的業務模式,奠定未來競爭優勢。

其次是時間不足。多數受訪者認為在董事會,討論創新議題時間並不足夠,特別是受到高度監管的行業,董事會大部分時間關注法令遵循、內稽及財務監督,缺乏時間對創新議題進行深入討論。

再者是缺乏專業,許多受訪者提到,對於創新研發投資的評估,董事會普遍缺乏專業知識與經驗。最後是董事與經理人缺乏有效互動,多數董事會與高階管理層之間有明確的界限,兩者的互動變為管理階層提案、董事會進行決議。在上述過程中,董事為避免被認為是質疑或刁難經理人,比較不願提出太棘手或太深入的問題,使得兩者之間無法對創新議案,進行較多的交流與討論。

該如何解決上述問題?首先,董事會在增加或更換成員時,新加入者之專業知識要能與現有董事互補,且在人工智慧發展浪潮下,多數董事會應有「科技/數位董事」加入,以協助原有董事面對創新研發上的挑戰,並提供建議。為避免董事會陷入「集體迷思」無法客觀判斷,除專業背景互補外,董事會在年齡、性別、教育等的多樣性,亦有助於創新研發的討論。

在時間不足問題上,可如同審計委員會及薪酬委員會,設立策略及創新委員會,透過委員會協調並融合董事擁有之知識與資源,制定全公司範疇的創新策略,並進行監督。

在創新議題討論,若由董事會、管理階層之其中一方主導,將喪失討論意義,因此董事會與管理階層間的新互動模式陸續出現,像是管理階層針對進展不順的計畫向董事會尋求意見,進行交流討論。而董事會在公司治理機制,要從監督角色提升至建議、輔導。在重大管理決策與發展,例如:投入創新與研發之高風險計畫,董事會提供合適的建議與輔導,鼓勵公司追求創新、並管控創新的風險。

(作者為交通大學財務金融研究所教授)

(本文轉載自聯合報