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三井稱霸350年:從和服店到第一財閥

發文時間: 2023/09/05   文 / 蔡鴻青台北 瀏覽數 / 5,600+

330年前創辦人定下的規定,成就了今日日本第二大商社三井集團,其中的祕訣是什麼?

家族年代的不分家決策

17世紀初,三井高俊放棄武士地位從商,經營當鋪及酒醬商品。他八個兒女中的小兒子──三井八郎兵衛高利(也叫三井高利),待大哥過世後重振三井家族,51歲(1673年)時離鄉創業同名的和服店「三井越後屋」,他依照自己特有的經營門道「越後屋商法」,卓越成長,日後成為日本第一家百貨公司「三越百貨」。

高利的兒子們在各個店鋪負責採購及分工銷售,形成早期的連鎖經營。成立10年後,營業額已經有5倍成長,為了管理資金,便開設三井銀兩兌換店,日後成為三井銀行。三井越後屋透過貴人牽線,成為幕府的御用和服供應商,並因此在成立15年後發展為坐擁11家店舖、橫跨三都的特權富商。

1693年高利重病,召集子女討論繼承問題,並訂定遺書,闡述他財產不分割的理念,教育後代團結及經商要點。3個月後高利去世,長子三井高平接班。

二代的三井高平被視為「初代当主」(即初代家主),他15歲就加入家族企業經營,42歲正式接班後,開始進行三大改革:第一,建立人事制度,將個店轉成整體控管,並在1710年成立家族資本中心「大元方」,共同調度資金且利潤上繳。第二,建立儲備金的小金庫,稱「穴藏金」。第三,建立做為行為守則的員工手冊「大式目」,也明確對於員工的獎勵,奠定了日後專業經理團隊對於三井家族忠心耿耿的基礎。

高平秉承父親的理念,維持了三井家族不分家。他將遺書發展為家族憲法,在70歲時以他的法名命名為「宗竺遺書」,主要有5個方針:共同決議、儲備金機制、獎勵績效、政商關係、接班培育;要求選賢與能及汰老任新,成為三井家族的聖經。第三代的三井高房,因為憂慮富不過三代,便開始研究江戶年代的50個破產故事,寫成《町人考見錄》,堪稱全世界最早的破產大全,透過這番考察,高房也確定了三井的商業應對及借貸原則,避免公司被壞帳拖垮。

專業治理下的三次危機與轉型

創立近200年後,1866年,第八代家主三井高福面臨首次危機,和服與匯兌店雙雙經營困難:和服店的商業模式被模仿,官方借貸無法收回,幕府要求特權商人上繳御用金。家臣推薦聘用外部經理人三野村利左衛門統整事務,他成功挽救危機,升任為「大番頭」(即大掌櫃)。三野開始國際貿易,打下1876年合併後「三井物產」的基礎,同年創辦日本首家私人銀行──三井銀行。他推動專業改革、共同分潤、企業委託番頭管理等制度,但仍為三井家族所有,開始了專業治理年代。

在第十代三井高棟的經營下,三井遇上第二次危機。由於日本銀行成立導致業務減少,以及政府官員拖欠貸款等影響,呆帳日益增多,始終無改革的三井遭遇明治維新以來的最大困境。1891年時,中上川彥次郎被舉薦為外部經理人上任,重建銀行及推動工業化政策的10年改革,促成三井的現代化,但他轉向重視工業,冷落三井核心的三井物產。

1900年代初,三井遇上第三次危機,因過偏工業主義導致經營績效差,由三井高棟帶頭的家族勢力對中上川彥次郎失去信心,改由益田孝接任,接手後開始發展商業,並設立「三井合名」公司,來統籌三井銀行、三井物產,及三井礦山三大資產,逐步勾勒三井財閥的輪廓。

1930年以後,三井利用美元投資獲取利潤,引起日本社會的不滿。三井高棟和益田孝協商,指定池田成彬就任總經理。池田說服家族成員,成立財團法人「三井報恩會」,並提出「家族退出經營的第一線」「公開出售三井的股票」「積極參與社會事業」以及「定年退休制」等財閥轉型政策。

二戰後的分與合

二戰後,以美軍為主的駐日盟軍總司令部(GHQ)下令解體日本財閥,當時的社長三井高公(第十一代)因而辭職,三井財閥解散。

1950年代初,三井銀行發起成立「月曜會」,集結解散的直系及旁系企業,1961年再創「二木會」,固定於每月的第二個禮拜四開會,成為三井集團的領導機構,並象徵著三井集團成功重新整合。

現今的三井集團

今日的三井集團,旗下公司數超過500家,核心事業有三井物產(市值547.87億美元)、三井住友金融集團(市值567.30億美元)、三井不動產(市值193.07億美元)。三井物產去年收入1,083億美元,淨利70億美元。在2023年的《富比士》(Forbes)全球2000強企業中排第107名。

三井家族並非三井物產最大的股東,也不參與三井集團的公司管理,但不少後裔就職於三井旗下公司。目前三井家的家主是第十二代的三井永乗,為建築師,曾設計三井紀念美術館。

學習點

放眼百年歷史人來人往,百年大樓想要屹立不搖,看不見的地基才是支撐大樓輝煌的關鍵。這個地基就是創業家族的所有權結構、決策與理念。

理念與精神是指南,只有書面文件化與會議決策才能變成藍圖,歷久不衰。第一代的理念是大原則的指導方針,詳細規範很難一次到位,只有透過不斷溝通與調整,才可能與時俱進,兼具制度與彈性,具可操作性,是需要家族多代積累的共同成果。三井是一個典型個案,第一代就立下了不分產的理念變成遺書,第二代進化為憲法,第三代優化為操作準則,陸續發展成專業治理的制度化管理,並給予家族成員明確的行為準則。

其中,共享的伙伴精神在三井家族憲法內早明確規範,這個分享及分潤的明確規定,才是成就了外部專業經理人願意百年效忠家族所有權,讓操盤者在榮耀理念與實務酬庸中平衡,即使經歷戰亂分拆及多次整併危機,大家仍然願意回到三井的旗下齊聚。雖然迄今三井已經是一個公眾公司,家族早已淡出,但是這個品牌代表了理念制度,凝聚了人才與資本,讓三井集團350年屹立不搖。

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本文章反映作者意見,不代表《遠見》立場

(本文為台灣董事學會發起人蔡鴻青;轉載自《哈佛商業評論》)