為何一個成功的百年龍頭企業，第三代與其他企業主不同，不選擇公開上市、出售、成立基金會或管理層買斷，反而決定賣給一個由非營利的基金會管理的同行？
近日，寶齊萊（Bucherer）宣布整體出售給勞力士（Rolex），震驚全球。一個是錶業零售龍頭企業，一個是機械錶的龍頭企業，兩個沒有上市的百年錶業龍頭的結合，背後是代表什麼樣的思考？
寶齊萊／一代發跡
寶齊萊創立迄今135年，1888年，卡爾．弗里德里希．寶齊萊（Carl Friedrich Bucherer）跟妻子在瑞士琉森（Luzern）開設了一間鐘錶珠寶店，與一般閣樓工匠型店面不同，他們的創新模式極為成功，進一步拓展到德國柏林。
面對行業典範的移轉，寶齊萊從懷錶進入腕錶，數年後發表第一只掛名「C.Bucherer」的女用珠寶錶，以錶廠、品牌與通路的三合一模式快速拓展。當時，寶齊萊採取「面盤聯名」模式，即錶商向製錶師下單，推出面盤壓印自家商標的錶。勞力士在1926年推出蠔式錶殼，以其驚異防水性，跟寶齊萊開始面盤聯名，長久合作直到50年代。
寶齊萊／二代兄弟共同拓展
創辦人1933年過世後，他的兩個兒子卡爾．愛德華（Carl Eduard）跟恩斯特（Ernst）接手。兄弟各司其職，結合金工與製錶專長，產品創新，生產功能錶，如大日期窗及計時碼錶，並收購天文台認證錶款的製錶廠。到1968年，寶齊萊已經擴增到400名員工，成為瑞士三大天文台腕錶製造商，總計生產超過15000個經過認證的計時器（從以前到1968年），到達巔峰。
1969年日本發表量產石英腕錶，挾著價格優勢及電子科技的創新功能席捲全球，讓眾多瑞士機械錶品牌不支倒地。寶齊萊在此期間反而逆其道而行，專注創新功能，推出能顯示兩地時間的潛水錶等，1990年代逆勢成為擁有1000名員工的大公司。
寶齊萊／三代全球霸主決定出售
三代的約格（Jörg G. Bucherer）於1977年接手管理層。2001年他將旗下眾多機械錶品牌重新整合，打造出一個擁有80年製錶歷史的機械錶專業品牌。並在2008發表自製機心，成為擁有全面自製能力的鐘錶集團。
近年，寶齊萊於2018年收購豪華手錶零售商Tourneau進軍美國外，並開始經營新手錶和二手手錶的線上平台。二手手錶業務發展由約格本人親自推動，並讓寶齊萊於2022年為勞力士「認證二手錶」計畫的獨家經銷商。
然而，已達87歲高齡的約格面臨企業傳承的考驗，他沒有直系子嗣，便決定在2023年8月23日，公告出售給勞力士。雙方沒有上市，交易資訊沒有公告。約格仍繼續擔任名譽總裁；他是最後一個認識勞力士創辦人，並與之共事且仍在活動的人。
勞力士／非營利的營利機構
勞力士（Rolex）於1905年創立，迄今118年。它原是德國人漢斯．威爾斯多夫（Hans Wilsdorf）和其妹夫──英國人阿爾弗雷德．戴維斯（Alfred Davis），於1905年在倫敦創立的製錶公司「Wilsdorf & Davis」。當時懷錶仍是主流，但漢斯前瞻性地在1908年轉型生產腕錶，並將公司改名為勞力士。1919年，漢斯收購戴維斯的股份成為獨資，一年後將總部遷至瑞士。
勞力士在1926年推出全球第一隻防水腕錶，並成為英國皇家空軍官方用錶，突出其堅固耐用的特色，也成為勞力士經典的標誌。1931年，勞力士研發出「恆動擺陀」的自動上鍊機制。因為防水和自動恆動機芯的雙專利，使勞力士至今仍穩居行業第一。
1944年，漢斯的第一任妻子因病過世。兩人沒有子嗣，漢斯於隔年成立了漢斯．威爾斯多夫基金會。漢斯在1960年過世，遺囑規定，勞力士股權由基金會100％持有，不能出售，不能向外部股東派發股息，不能分拆成不同公司，也不能上市。
勞力士／創辦人的基金會
漢斯在1955年時宣布，希望基金會董事會從他兩名侄輩的男性後裔中，接替公司管理者，因此始終有兩位旁系後裔，在八人的基金會董事會內。公司董事會組成與基金會董事會不同，公司董事會負責勞力士的營運管理，依據第三方估計，勞力士營業額約百億歐元，每年生產超過百萬支錶，勞力士也成為日內瓦當地最大的雇主；基金會則是日內瓦當地的最大慈善機構，捐贈範圍極為廣泛，也被外人戲稱「勞力士賣錶只是副業，慈善才是本業」。
兩個百年企業的結合
勞力士是全球銷售額第一的品牌，寶齊萊是除中國外全球最大的鐘錶零售商，也是勞力士最大的銷售商。估計寶齊萊年營收約41億美元，只占勞力士銷售額中的5％營業額。勞力士沒有自己的直營店，只有一家日內瓦旗艦店，透過這次收購，勞力士將會擁有中港以外全球最大的手錶零售商，過去90多年中，兩家是緊密合作伙伴，出售後的寶齊萊，仍為勞力士旗下企業獨立營運。
學習點
這個個案的重點，在於寶齊萊第三代的選擇。為何一個成功的百年龍頭企業，第三代與其他企業主不同，不選擇公開上市、出售、成立基金會或管理層買斷，反而決定賣給一個由非營利的基金會管理的同行？
首先，上市不是永續的保證，甚至有時盲目追求短期績效，反而是失去創辦靈魂的開始。出售的話，對象可以很多，但是出售的價金如何處理？出售的企業如何確保不變質？無法控制。成立基金會，也常常看到受託人為了基金會追求零險保存的目的，與企業追求風險發展的本質相違背。管理層買斷在教科書常見，實務上可行度少之又少。家族治理沒有萬靈仙丹，每一家需要的解方不同。
約格選擇出售給勞力士，可以同時達成多重目的。首先，雙方已經長期合作，尤其約格曾與漢斯共事，互相理解彼此的文化理念。再者，兩者結合相互加乘，商業綜效清楚，如二手錶認證計畫。勞力士基金會運作行之有年，賣方也不必再設一個基金會及摸索控股運作機制。出售的價金可以加入勞力士基金會，或者另設家族基金會。出售給勞力士，最容易將企業所有權妥當託付，完成對企業的社會責任，及家族這一棒的責任。
台灣的家族企業正處於2.5代，面臨如何度過第一個百年的挑戰。當創辦人仙逝的，家族已經開枝散葉，第二代與第三代成員的「共同抉擇」很重要。如何對於共同的未來形成共識？如何在傳承與接班的十字路口做出抉擇，而非原地踏步？最重要的是，這一代的大股東身為責任股東，想要幫前人、自己跟下一代，以及創立的公司留下什麼？這才是最深刻的議題。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（本文作者為台灣董事學會發起人；轉載自《哈佛商業評論》繁體中文版）
