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一句「台塑不能沒有王家人」的反思

發文時間: 2020/12/15   文 / 范博宏香港 瀏覽數 / 16,700+

台塑創辦人王永慶二房次子王文祥日前對媒體吐露,有意爭取擔任台塑四寶之一的董事長。

已旅居美國30年、身為王永慶最小的兒子,王文祥提到,台塑是一個家族企業,「台塑集團不能沒有王家人」。這點出了幾個問題:台塑是不是「家族企業」?王家人對台塑有何權利義務?家族成員應如何被培養、遴選入職、以及升遷?

王家沒有台塑「完整的所有權」

以「所有權」和「經營權」歸屬分類,私有制下的企業有四個類型。第一類,是所有權和經營權都集中在創始人和家族成員的「封閉型企業」;第二類,是所有權集中在創始家族,但授權專業經理人經營的「委託型企業」;第三類,是創始家族雖無足以控股的股份,卻積極參與經營的「家族驅動型企業」;第四類是創始家族淡出所有權和經營權的「退出型企業」。除了第四類, 其它都可被稱家族企業。

台塑創辦人王永慶生前將台塑控股股份轉入長庚醫院慈善基金會和數個海外信託,這些機構是台塑的控股股東。慈善基金會所擁有台塑股份的股息收入必須用於公益,而且據悉幾個海外信託並無受益人,所持股份的股息收入必須用於投資家族事業。由此看來,台塑集團是家族不擁有股份,而透過控股機構控制並經營事業的「家族驅動型企業」。

可以想像,這樣不擁有卻控制經營事業的家族如同貴族王室,雖不擁有國土人民卻有至高的權柄。日本豐田汽車的創始家族僅有3%的股份,但家族第三代豐田章男是董事長。香港百年企業東亞銀行創辦家族僅擁有8%股份,但第三代李國寶正在傳位給他的兒子。

若豐田、東亞銀行、甚或台塑的創始家族沒有如王室般的天命,就必須對其企業的生產力與發展有無可替代的重要性,無可置疑的控制經營事業,不需持有股份去鞏固權力。能跨代發展的家族驅動型企業,在亞洲其實很少見。

家族驅動型企業要能基業長青,需具備兩個關鍵條件:第一是完善的家族治理,用以培育有能力、認同家族價值觀、有方法解決歧異、調和利益、共同遵守執行決定的家人。第二是完善的企業控股與治理機制,用以達成有效的控制、決策、激勵、以及分權制衡。

台塑與王家的兩大挑戰

家族治理,卻正是王永慶家族重大缺陷。王永慶在世時縱使英明也無力調和出自他多房配偶的諸多家人。王文祥不斷強調自己深受父親影響,在海外創業成功、克勤克儉、關愛社會等,自認能傳承父輩精神。但他卻不得其門而入,不得不透過媒體,要求進入家族事業。

台塑集團的慈善基金會和海外信託控股架構,成功的規避了台灣企業所得稅和當時高達50%的遺產稅,也成功隔離家族遺產紛爭對台塑事業的不利影響。但是這樣的股權結構有重大隱患。一般的控股機構,如家族控股公司應設立董事會,有嚴謹且被實施的董事組成、遴選、決策、換屆機制規定。

我們不清楚控股台塑的機構法人,特別是那些海外信託的決策和接班機制。由於它們設立於早期王永慶兄弟主政時期,我們有理由懷疑這些海外信託並無健全的決策和決策交接機制,更別問有沒有真正實施了。未來用什麼規則決定台塑後代權力接班者,是個大問題。

王家必須為了家族第三代和台塑的傳承與永續,放下你我,共同面對解決以上兩大治理問題。並且,現在就開始!

借鑒這個台灣的標竿家族和事業,我們體悟:培育家人和家庭關係是事業跨代發展的重中之重,比培育事業本身還重要,而掌門人堅守簡單家庭是關鍵起步。股權設計和股東培育也非常重要(見作者今年2月本刊專欄《家族企業應量身設計股權機制,及早培育股東》)。被動避稅、資產保護往往打擊事業的積極性和生產力。如果不得不採用如台塑般不流動的機構持股,必需有配套的家族和外部經理人的培育與治理制度,否則形同吃大鍋飯,砸鍋的後果可期。

 (作者為香港中文大學金融系與會計學院聯席教授。林珮萱採訪整理)