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「不容妥協」是企業成功的唯一關鍵!

發文時間: 2021/09/05   文 / 郭智輝台北 瀏覽數 / 3,800+

每個組織都有創立宗旨,作為長期發展的目標,也藉此凝聚成員的向心力。至於營利事業,賺錢,毫無懸念地當然是主要目標,但若沒有其他理念支撐,「趁錢拆股,了錢散股」(台語:公司賺了錢就想拆夥自立門戶,虧了錢就想退股還錢)的現象便層出不窮。

究其因,企業在成立時沒有具體定義願景,只是一時興起的任務性組合,等到成立初期的激情退散了,夥伴們不易同甘、更難共苦。 

提到台灣的標竿企業,非台積電莫屬。台積電成立以來,管理制度便接軌國際,加上國際人才充沛,講誠信重紀律、條理分明,終能成就今日大業。不過也常看到不少企業保留傳統華人管理文化中的妥協、鄉愿作風,一旦制度有了討論空間,就很難堅持紀律了 

白天循規蹈矩遵守交通號誌是常態然而到了深夜時分,街頭空無一人看到黃燈閃起內心往往就面臨要踩油門還是踩煞車的掙扎隨著組織規模擴大,成員也日益多元化,出身、成長、學習背景不一,對遵守規定、法律的素養也不同。通常會發生事故的都是看到黃燈還猛踩油門的人,也凸顯了遵法態度的薄弱與風險認知的不足對企業來說,這樣的員工猶如不定時炸彈,恐成為組織紀律的破口。 

組織規模擴大,成員也日益多元化,對遵守規定、法律的素養也不同。圖片來自unsplash by Brooke Cagle圖/組織規模擴大,成員也日益多元化,對遵守規定、法律的素養也不同。圖片來自unsplash by Brooke Cagle

關於紀律年初過世的管理大師克里斯汀生Clayton M. Christensen說過,100%的堅持比99%的堅持容易。因為當你在決定哪1%是可以妥協的時候,紀律就已經離你而去。別以為克大師是死守教條拘謹矜持的老學究,大家朗朗上口的破壞式創新」(Disruptive Innovation)理論就是他提出來的。 

發展高科技唯一的關鍵只有一個,不容妥協。以半導體產業為例,分工細膩,高達數百道製程,良率以ppb(十億分之一)衡量趨近於零的要求,比6 Sigma(六個標準差,每一百萬個可容許3.4個瑕疵品還要嚴苛。若不能要求生產線上的每個人都遵守SOP,將會是品質的大災難 

很多企業或個人動輒踩到法規紅線,肇因於環境施予的教育和訓練不足違反規定有些是無心之過,有的則是刻意為之;如果是後者,若主管包庇、輕輕放過,形同鼓勵那些心存僥倖者有樣學樣,不但組織規章形同具文,無法發揮警惕作用,對組織內部信賴機制所造成的破壞也難以衡量。 

作錯事,有人會痛改前非、洗心革面,也有人變本加厲。人們對司法矯正的普遍印象是:扒手關出來後變小偷,小偷關出來後變強盜……小毛賊一再獲得輕判,變得愈來愈大尾。在企業裡違規的人若未得到合理的處置,一來可能積小過成大禍,二來等於變相處罰那些戰戰兢兢、謹守規範的人 

大企業資源充足,應該提供員工適合的法律訓練,但是台灣多數是中小或微型企業,很多老闆對法令,尤其是勞基法》,也不甚了了,員工更不知法律的界線何在此外,智慧財產權的重要性與日俱增稍有不慎便容易觸法;這些都是台灣企業變大變強的罩門。以前人常說不知者無罪,但在法律上,不知者指的是不知,而非不知;不知法而觸法並沒有脫罪的理由。 

台灣企業的主戰場在海外成功的企業,除了領導人要有開疆闢土的能力組織幹部也要能跟上步伐執行策略。很多有遠見的領導者提早布局,卻常因執行不力而鎩羽。蜀中無大將,應是有企圖心的領導人心中最大的痛。 

企業培養征戰的將才個性要冷靜、能預判風險,更要認同組織目標,全力以赴。實踐是檢驗真理唯一的標準除了專業知識的累積外,決斷力的培養來自於實戰經驗善於觀察善於假設善於推論並能衡量成果與計畫的差異。 

當企業接班梯隊晉升為領導人時,已累積足夠的經驗,此時的重點在兼聽」。凡人都討厭不中聽的話,但即使成功的經驗再多,也未必有足夠的資訊掌握未來大環境的變化;要避免偏聽察納雅言,才能讓決策更周延 

競爭對手在改變、在成長,所以企業也要不斷地進化。知己知彼頂多保持不輸,若不知己也不知彼,就容易陷入險境。多聽多看,建立環境偵測雷達、掌握異常訊號,保持組織的學習動能,是企業領導人的日常課題。 

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(作者為崇越集團董事長、光華管理策進基金會董事長)