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瑞典媒體巨頭不上市, 為何能稱霸200年?

發文時間: 2021/09/15   文 / 蔡鴻青台北 瀏覽數 / 2,700+

上市對家族企業來說是個重大抉擇,通常代表著是「去家族化」的起點,家族企業如何完美的治理、設計,其中需考慮著多方面的因素和保持平衡多方利益的難度。

許多企業掌門人視「公開上市」,為經營成果及人生成就的里程碑,也是企業成長的必經道路。有些企業家透過上市過程以制度化永續經營,有些選擇不上市。上市與否對家族企業來說是重大抉擇,因為上市通常代表「去家族化」的起點。這個抉擇困難度,在變化劇烈的媒體業更被放大,邦尼爾(Bonnier)這個瑞典媒體巨頭,如何歷經200年不墜,維持家族健康經營?

從地方書店到媒體集團

邦尼爾集團的創始人是德國猶太人格哈德.邦尼爾(Gerhard Bonnier),他父親是位銀行家,1801年舉家搬到丹麥的哥本哈根,開設借閱圖書館,並在1804年開了第一家書店。

1820年中期他送長子阿道夫(Adolf Bonnier),前往瑞典尋找合適地點,以擴大家庭圖書的銷售業務,並於1827年開設第二家書店。

小兒子阿爾伯特(Albert Bonnier)隨後也搬到瑞典,並開設自己的出版社——阿爾伯特.邦尼爾出版社(ABF)。ABF透過涉足印刷活動來進行縱向擴張,更通過兼併和收購的方式,進行橫向擴張。

爾後ABF合併回歸家族,由三代獨子卡爾(KarlOtto Bonnier)接手。在卡爾的領導下,ABF開始發展成出版、雜誌及報紙的領導出版商。

1909年,ABF併購瑞典的《每日新聞報》(Dagens Nyheter),一戰時成為瑞典國內發行量最大的報紙,至今仍地位穩固,並成為瑞典最大的出版商之一。該集團的銷售額,在1900年為60萬瑞典克朗,1920年增加十倍,到600萬克朗。

1920年代末,邦尼爾家族的業務繼續增長,在瑞典出版業的市占率更高,也進入其他與媒體相關的業務,如廣播和電影。1929年,它收購了瑞典最大的雜誌出版商之一,Åhlén&Åkerlund(Å&Å)。

二戰後,邦尼爾家族擴展到漫畫和特殊興趣雜誌,也收購其他北歐國家的雜誌出版商。1944年,集團旗下的《晚報》(Expressen)問世,也取得巨大的成功。

邦尼爾集團從經營地方書店開始,走出自己的路,僅為情境配圖。圖片來自pixabay圖/邦尼爾集團從經營地方書店開始,走出自己的路,僅為情境配圖。圖片來自pixabay

不斷轉型的媒體帝國

卡爾於1941年去世後,家族後代重組,四個兒子中只有三位:托爾(Tor Bonnier)、阿克(Åke Bonnier)和卡伊(Kaj Bonnier)有興趣經營,最終卡伊要求退出,家族分出持股為托爾54%與阿克46%,但家族成員共同參與經營。

在托爾的領導下,集團於1959至1989年間進入了30年的多角化經營,如紙、包裝、工程等領域。1985年,集團成立房地產子公司,以維護和發展集團的房地產資產。1999年,邦尼爾回歸媒體核心事業,避免不必要的多角化。

隨著千禧年的到來,數位化發展及互聯網突飛猛進。跟其他媒體企業相同,邦尼爾也面臨媒體數位化的巨變,於是在2004年收購網路書店Adlibris。

2018年,邦尼爾集團改變治理結構,將各個業務領域變成獨立的公司,董事長由非家族成員擔任,家族成員則繼續留在董事會中。同年也分拆廣播事業,以92億瑞典克朗的現金,將電視資產全額出售。此次撤資為其餘企業體提供了更強大的財務基礎,也為未來發展創造優質條件。

媒體是高度變化的行業,唯一不變的是言論自由。或許是猶太人的背景,邦尼爾對於言論自由的真義,看得比其他企業更重,這個價值觀也形成了經營指南。例如,當邦尼爾認為在俄羅斯的業務將無法再堅持言論自由時,便毅然撤離了俄國市場。

公司與家族雙體制並進

一個歷經七代發展的家族企業,成員眾多、意見紛亂,共識與決策是如何達成的呢?關鍵在於「股東綁定協議」。

從1952年第四代起,家族成員就一致同意,設立一個50年股東綁定協議,協議股權不對外出售。當1999年即將到期時,家族成員同意再簽訂30年股東綁定協議。任何家族成員若希望出售股份,可以公平市場價格的30%賣回給公司。

為確保公司業務持續發展,且保持家族團結,邦尼爾家族分設兩個治理體系——公司董事會和家族基金會。在這兩個治理機制之上是年度大會(Annual General Assembly,AGA),大會包括所有家族股東,目前約有100名。AGA選舉兩個董事會的主席,就企業董事會而言,投票權與所持股份大小成比例;基金會的董事會則不論持股,家庭成員一人一票。

15年來,公司董事會大多由外部人員組成,以確保良好的治理,即使現任董事長也非家族成員。相比之下,邦尼爾家族基金會的董事會僅由家族成員組成,為了保持價值觀,家族成員必須參與,並與企業發展保持一致。

在這個共同決策的基礎平台上,家族才能達成不上市的協議。因無短期財務壓力,故不須上市籌資,得以遵循創辦人的價值觀,追求其長期使命。

堅持價值觀是永續的關鍵

眾多研究發現,基本上,上市公司的公眾股東不支持會損害短期收益的戰略行動,即使這些行動長期來說對公司有利。更多研究發現,家族傳統與家族遺產對家族來說,比財富或金錢更有價值,家庭凝聚力和兼容性比金錢更重要。所有長期成功的企業,尤其是家族企業,都建立在一個具體且強韌的價值觀之上。

對「責任與質量的言論自由」的承諾,一直引導邦尼爾家族百年的發展。不上市讓家族及公司得以考慮長期發展,而不是短期績效。將企業及家族的治理系統分開,不僅能追求企業的競爭力與經營效率,也能讓家族全員參與來守護價值觀。這是一個所有權結構、商業戰略、資本操作和家族治理的綜合設計。

有些時候,家族企業應考慮的是永續發展,健康長壽比高速成長重要,而非一般上市公司追求的高成長及高報酬。要快樂地穩定發展,對發展方向與成長速度的控制,就相對重要。

不上市,讓邦尼爾家族度過兩百年媒體業的大風大浪,綜合性的企業治理與家族治理架構,讓家族緊緊綁定在一起,成為生命共同體。在兩百年後的今天,仍依據創辦人當初的價值觀,在目前成員共同設下的願景前進。完美的治理設計需要考慮多方因素,兼顧平衡多方利益。這是掌門人的責任,也是家族共同的決定。

本文章反映作者意見,不代表《遠見》立場

(本文為台灣董事學會發起人蔡鴻青、倫敦商學院客座教授海因茨-彼得.埃爾斯特羅特 Dr. Heinz-Peter Elstrodt合著) 

(原文刊載於2021年9月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版)