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低谷逆襲!百靈佳以「三角接班」蛻變成環球藥業巨頭

發文時間: 2022/01/28   文 / 蔡鴻青台北 瀏覽數 / 18,400+

成功的家族企業如何百年永續?百靈佳殷格翰(Boehringer Ingelheim)給了我們幾個啟示。

百靈佳殷格翰(Boehringer Ingelheim)是名列全球前20大的藥廠,迄今136年仍未上市。

故事要從1885年說起,艾伯特.百靈佳(Albert Boehringer)買了一家小型工廠,開始生產檸檬酸。在過程中,他發現產生的乳酸可通過細菌培養大量生產,開發出低成本的生物鹼,因此成為利用生物技術大規模生產的先驅,更於1912年,開發出首款以鴉片生物鹼為基底的鎮痛藥。

1927年,他的表兄海因里希.威蘭(Heinrich Wieland),因膽汁酸的研究獲得諾貝爾化學獎,故成立研究部門,推出膽汁酸製程的心血管藥物,並多角化經營,為食品飲料及煙草行業生產檸檬酸。

後來機緣巧合,百靈佳殷格翰收購輝瑞(Pfizer)的獸醫專案,成立了動物健康部門,逐漸形成該公司在製藥、動物保健,及生物製藥三大業務板塊。

百靈佳殷格翰是名列全球前20大的藥廠。圖片來自flickr by agriflanders圖/百靈佳殷格翰是名列全球前20大的藥廠。圖片來自flickr by agriflanders

創辦人艾伯特於1939年去世後,他的兩個兒子也在1960年、1965年先後過世。面對家族第三代接棒的年紀落差,艾伯特的女婿朱利葉斯.利布雷希特(Julius Liebrecht)在1965年成為董事會主席,他的兒子修伯特.利布雷希特(Hubertus Liebrecht)在1971年,與其表兄威廉.百靈佳(Wilhelm Boehringer)在36歲時被任命為共同CEO,但表兄早逝,修伯特因此獨掌大局20年。

20年獨裁後的內憂外患

1991年,百靈佳殷格翰的營收只有約20億歐元,仍是小型藥廠。因規模小而面臨兩難,在競爭激烈的通用性處方藥市場,無法承擔鉅額研發,但若只專注特定利基市場,研發資源效率也不高。

多年的封建君主式管理,讓百靈佳殷格翰內部的官僚作風嚴重,面對外部競爭激烈,對市場變化反應遲鈍,讓對手占盡先機,早期的研發創新優勢消失殆盡。1990年製藥業的平均成長率為20%,百靈佳殷格翰卻幾近零成長。

第三代的修伯特於1991年過世,因長期獨裁掌權,跨代年紀斷層,家族面臨接班危機。同為第三代的諸位家族成員已經太老,但第四代又僅30歲上下,不足以接班。

同時外界的產業變化迅速,不斷更新的醫療保健標準,以及疊加的研發成本,使公司亟須全新的領導來保持競爭力。百靈佳家族決定召開股東大會商討,最終決定公司需要進行根本性的重組。

去家族化與三角接班的決策

百靈佳家族決定將所有權與經營權分開,讓家族成員全面退出管理層。家族成立一個五人的股東委員會,三個分支共同加入,由第三代的艾瑞克.馮.波拜克(Eric von Baumbach)暫任主席,第四代的五名成員逐漸加入。

公司由專業經理人負責,成立執行董事會負責日常營運管理,而股東委員會有最終控制權。此時公司交由在任16年的老臣赫爾伯特.約翰(Heribert Johann)負責財務和人事,負責研發的羅夫.克萊斯勒(Rolf Kreisler)為副手。

兩人共同簡化組織分工,利用已有藥品的其他醫學價值,將其最大化,並推進新藥研發,專注市場份額低,但盈利高的院內用藥,避開與大型藥廠正面交鋒。

百靈佳殷格翰的實驗室內部。圖片來自flickr by Mark Warner圖/百靈佳殷格翰的實驗室內部。圖片來自flickr by Mark Warner

15年的外姓改革

百靈佳殷格翰從1991年起為外姓改革期。脫離家族管理後加大研發投入,更增加生物技術的設備投入,使其成為生物製藥的龍頭企業。

2000年時公司投入10億歐元進行研發(約銷售淨額的16%),當時年營收為62億歐元,為1991年的三倍。創新策略不僅讓百靈佳殷格翰避免專利同時到期的懸崖危機,且新藥數量也頗可觀。2000年,新藥占31%,專利保護藥品也占40%,且不斷攀升。

2001年,擔任10年CEO的赫爾伯特轉任股東委員會主席,而副手羅夫升為CEO。

當時藥業巨頭併購白熱化:1999年,輝瑞併購華納-藍伯特藥廠(Warner-Lambert),隸屬於拜耳集團(Bayer AG)的農業生技巨頭孟山都(Monsanto),合併製藥公司法瑪西亞普強(Pharmacia & Upjohn),隔年葛蘭素(GSK)和史克必成(SmithKline Beecham)完成藥業史上最大合併案。

拜耳在2001年,亦曾對百靈佳殷格翰表示收購意向,但遭明確拒絕。

新接班人積極面對挑戰

2014年起,美國開始推進醫療改革和保險整合,導致各大藥廠營收下降,百靈佳殷格翰也不例外。市場競爭激烈,加上部分產品專利到期,公司整體銷售額下降,百靈佳殷格翰以裁員及持續推出新產品和投入研發因應。

隨著第四代逐漸成熟,家族再度掌權股東委員會。第四代的克里斯汀.百靈佳(Christian Boehrigner)在2008年接管股東委員會主席,修伯特.馮.波拜克(Hubertus von Baumbach,HVB)也進入管理層,擔任動物健康部門的CFO。

為了制定新策略及發展,2007指派經理人安德里斯.巴納(Andreas Barner)擔任CEO,並持續投入營收20%作為研發費用。

2016年7月,HVB接替安德里斯成為CEO,安德里斯則升任股東委員會,是唯一非家族成員。HVB一上任就發起百靈佳殷格翰史上的最大交易,和賽諾菲(Sanofi)資產交換。百靈佳殷格翰出售消費者健康部門(估值為67億歐元),並用47億歐元現金收購梅里亞(Merial)動物健康部門(估值為114億歐元)。

這個資產組合調整使百靈佳殷格翰成為動物保健領域的領導廠商之一,也讓人類製藥部門專注於開發新的處方藥,取代即將專利到期的藥品。

學習啟示

成功的家族企業如何百年永續?百靈佳殷格翰給了我們幾個啟示。

長期獨裁專制可以快速又有效率地將公司帶到經營巔峰,但也容易失去創新動能。在家族人丁未必興旺,且就算興旺也未必各個堪擔掌門大任的情況下,面臨內部人力不足,可以考慮「三角接班模式」。

將所有權與經營權分離,股東委員會與公司董事會共治,控股家族仍維持策略性及財務性掌舵。家族成員有相同的條件則可掌權,但也須照顧專業經理人的職涯,才能吸引一流人才加入。

股東委員會功能類似家族委員會,委員會組成不能是一言堂,且委員會主席扮演的角色最為重要,需要跟所有人溝通,讓所有利害關係人都清楚狀況,明白責任與義務,並凝聚共識,而非扮演太上皇,變成「後座駕駛」。

上市,是成長的一個手段,將利潤及成果與公眾股東分享,但並非終點。企業不一定要上市,縱然沒有上市,也可保持透明的財務制度及管理架構,企業才走得長久,這是家族與專業經理人共治的基礎。

不論上市與否,只有持續投入研發創新及組織重組,才能讓企業不致老化衰敗,這是不變的法則。

本文章反映作者意見,不代表《遠見》立場

(本文為台灣董事學會發起人蔡鴻青、倫敦商學院客座教授海因茨-彼得.埃爾斯特羅特 Dr. Heinz-Peter Elstrodt合著;原載於2022年1月號《哈佛商業評論》全球繁體中文版)