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工作80/20法則〉從大處著手,有節奏順序地拆解問題!

發文時間: 2022/06/08   文 / 楊秀慧台中 瀏覽數 / 3,350+

從會計師出身,習慣與數字為伍,我也希望數字是幫助我和同仁溝通,協助公司營運管理的武器。尤其企業經營,數字難免起起伏伏,利潤不佳的時候,大家努力提升利潤,在激烈市場中存活下來;業績亮眼的時候,大家又可能因為追求利潤而迷失初衷,這時候,數字可以告訴我們什麼?

在擔任夏慕尼總經理的時期,曾有段時間遇上景氣不佳,食材成本不斷上漲。有一位研發主廚很不開心地說:「最近營收不好,食材又漲不停,害我常常被區主管盯太高,別人買番茄一斤23元,我們買就要28元!」

過了兩個禮拜,區主管又在念這件事情,那位研發主廚就抓狂了,「我每天這麼忙,一堆事情要做,為什麼又是小番茄!你能不能給我更明確的指示,我現在到底要檢討什麼?不然我每天都被這些小事搞得烏煙瘴氣,都不知道該怎麼做事!」

既然知道主要的問題在於食材成本一直上漲,無法維持原本設定的利潤結構,同仁提議進行成本檢視的專案,請採購部整理食材支出高低排序、及將品牌前20大食材排序出來仔細檢討,結果專案進行了兩個月,並沒有什麼有效的結論,初期我一樣是「迷迷糊糊的清清楚楚」, 不急於出手。直到開經營會報時,我告訴大家:「今天不開例行會議,我們來探討如何檢視食材成本結構。」

就重要性原則,先針對前20大食材,一一討論每項食材的「價、量、組合、替代材」。以雞蛋為例,在不影響口感、品質的前提下逐一探討,採購部有沒有辦法再去議「價」?

菜色研發小組根據目前的菜色設計,有沒有可能調整「用量」?菜色的「組合」能不能做一些調整, 讓食材搭配產生更大的效益?有沒有類似雞蛋的「替代食材」?當然,任何「價、量、組合、替代材」的調整,前提都是不損及餐點品質。

看數字要看「絕對數字」,而不是看「相對數字」,僅為情境配圖。圖片來自pexels圖/看數字要看「絕對數字」,而不是看「相對數字」,僅為情境配圖。圖片來自pexels

從大處著手更有效率,避免被捲入日常旋風

當時夏慕尼套餐中有一道主廚招待的「打破薑桔氣泡酒」。這杯飲品是希望師傅在顧客進門後,先在鐵板檯前「打破僵局」,邀請顧客踏上味蕾的旅行。所以研發團很有創意的用氣泡水加上薑汁、桔汁,研發出「打破薑桔氣泡酒」。

一開始我們是買玻璃瓶裝的氣泡水,結果在檢視成本時,同仁說價格很難再壓低,但是透過集體探討後,他們找到販售桶裝氣泡水的廠商,價格非常便宜。

就這樣,不影響用量,也不傷及品質,只是找到不同包裝,成本就省了一半以上。就這樣,我帶著同仁從「價、量、組合、替代材」一一探討,拆解數字背後的問題,思考可能的改變方法。

雖然只針對前20大食材,其實已經解決成本結構80%的問題了,這就是80/20法則,從大處著手,才不會被捲入日常旋風。

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有節奏、有優先順序地拆解問題 

其實,我只是運用對數字的敏感度和系統化的工作習慣,有節奏、有優先順序地拆解問題。探討的過程中,同仁就會發想出許多創意,因為他發現找到答案的路徑不會只有一條,而是有很多可能。

這樣分析後,雖然營收數字沒有太大的改變,但合理的利潤就出現了,再一次印證只要會「玩數字」,數字就會是協助營運管理的利器。成本結構的問題不是只有cost down一條路,只要找到方法,透過系統化的思考,都有可能找到其他解方。

而且數字是有生命的,就看你能從中看出什麼端倪。就像有時候檢討人事成本,會發現有些門店因為同仁的流動率低,薪資結構偏高,這樣是好還是不好呢?

其實人力流動率低當然是好事,因為經驗豐富的同仁出錯率低,不用擔心他的服務品質;但也因為流動率低,同一個職位,這些同仁的職級可能比較高,薪資當然也高。

如果檢討後發現薪資結構偏高的原因在於資深同仁多,流動率低,那我認為這就不是問題,不需要過度檢討,最怕的是不知道原因。

但如果是食材成本過低,我反而會擔心。因為大宗的食材都由總部統購,每間門店的價格應該是一致的,用量有多有少,或者有些耗損都是正常;但如果某間門店的食材成本低於平均值,或者低於成本結構的標準設定,顯然是用量不足,這就會傷及品質,而且損及顧客權益, 就應該要檢討。 

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55元比65元划算?多付庫存成本反而更浪費! 

看數字,除了要看「趨勢」和「方向」,還要看「絕對數字」,而不是看「相對數字」。

例如有品牌準備贈送給顧客的禮品,包括杯盤、名片夾等等,假設某個品牌有20家店,統計的禮品需求大約是一萬個,廠商報價一個65元,由採購部進行議價,當然大家都希望採購單價越低越好,於是廠商提出如果訂購量達一萬5000個,一個只要55元。

同仁覺得55元比65元便宜10元,加上未來可能會用得上,很划算,於是就正式採購一萬5000個。結果,每年盤點庫存就發現堆了很多禮品,甚至有幾年前沒消耗完的品項,整間倉庫都是這些小東西。

後來我才發現,同仁常有這樣的迷思:55元比65元便宜,多買一些很划算。但別忘了,一萬5000個55元是82.5萬元,一萬個65元只要65萬元,總支出整整增加了17.5萬元。

而且這多出的禮品最後可能有30%到40%都沒有用到,事實上並沒有比較省錢。另外每個月可能還要付庫存的倉租,還有每年盤點的整理成本和行政成本,反而更浪費! 

會犯這樣的錯誤是因為同仁只看到「相對數字」,覺得55元比65元划算,而沒有看到「絕對數字」,其實是65萬元比82.5萬元更省錢。

所以我後來時常提醒大家,要有「總成本」的概念,不要貪當下的便宜,也別忘了看「絕對數字」。數字是死的,就看我們怎麼使用它,如何賦予它生命和意義。 

解決數字背後蘊藏的問題,把數字變成武器的TIPS  
一、對數字有敏感度,察覺高營收卻低利潤的不合理現象,深入探討問題癥結。
二、玩數字,不要被數字玩,而且不能背離道德和企業的中心思想。
三、善用分類的方法論,一一檢視價、量、組合、替代材,拆解成本結構,重新打造利潤結構。
四、運用80/20法則,從大處著手更有效率,避免被捲入日常旋風。
五、不要只看到數字的表面,以總成本的概念看相對數字,也看絕對數字。 

《我這樣管理,解決90%問題!前王品執行長楊秀慧靠小框架扭轉大問題的管理學》一書,楊秀慧著,商周出版圖/《我這樣管理,解決90%問題!前王品執行長楊秀慧靠小框架扭轉大問題的管理學》一書,楊秀慧著,商周出版

本文章反映作者意見,不代表《遠見》立場

(本文摘自楊秀慧《我這樣管理,解決90%問題!前王品執行長楊秀慧靠小框架扭轉大問題的管理學》)