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福特啟示錄:對映台灣家族企業三困境

發文時間: 2022/05/20   文 / 蔡鴻青台北 瀏覽數 / 6,750+

目前排名全球第八的福特汽車,曾歷經了三個不同的發展階段,正好可以讓台灣的家族企業做為借鏡!

119年歷史的福特汽車,曾獨占美國一半的汽車市場,目前排名全球第八。家族六代經歷了三個不同發展階段,而這三階段剛好值得台灣企業家借鏡省思。 

強人領導的獨裁創業家 

亨利.福特(Henry Ford)在1903年與11個合夥人成立福特汽車,1906年買斷了合作不睦的股東控股後,1908年主導推出經濟實惠的國民車「T型車」。其後福特開發全世界第一個移動式流水生產線,產能自1912年起呈指數成長,幾年間便成為美國最大汽車公司。

1919年,亨利更買斷其他人的股份,福特夫妻及獨子埃德塞爾.福特(Edsel Ford)成為獨資股東。

119年歷史的福特汽車,曾獨占美國一半的汽車市場,目前排名全球第八。圖片來自unsplash圖/119年歷史的福特汽車,曾獨占美國一半的汽車市場,目前排名全球第八。圖片來自unsplash

二代早逝,婆媳逼退創辦人

埃德塞爾從小就進入公司,但亨利認為兒子缺乏霸氣,需要更嚴厲的磨練。亨利的長期獨裁領導,讓公司多次栽入錯誤決策,如1920年巴西買地種橡膠、拒絕引進汽車貸款,以及1925年收購航空公司,使福特在經濟大蕭條時現出危機。

亨利重用無能但善於巴結的哈瑞.本奈(Harry Bennet),讓他從安全警衛變成人事主管,更升到高階主管。

1936年,73歲的亨利多次中風,變得多疑又好爭吵,剛愎自用的決策使公司虧損加劇,父子關係也更加惡化。1942年,埃德塞爾胃痛多次進行手術,最後於49歲胃癌驟逝。

兒子去世後,80高齡的亨利回鍋掌舵,更升哈瑞為CEO,無視董事會職權。1945年亨利再次中風,太太和媳婦見情勢不妙,聯手威脅亨利辭任並提名孫子亨利.福特二世(Henry Ford II)。亨利終在同年辭職,由孫子接任。

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跳代接班的團隊領導與博弈 

福特二世接手後隨即解雇哈瑞,並外聘前通用汽車(GM)高管歐內斯特.布里奇(Ernest Breech)整頓組織,在內則重用從基層做起的李.艾科卡(Lee Iacocca),成功行銷多款新車。多年改革後,福特終於轉虧為盈,也奠定品牌基礎。

因美國政府1935年公布的70%遺產稅規定,亨利在1936年即成立福特基金會,並將公司股權分為95%無投票權的A股,及5%有投票權的B股,將A股股權捐給基金會。

1954年,參議員調查基金會的中立性,當時的基金會主席為分散資產風險及避嫌,故推動福特上市。福特於1956年公開上市,而家族持有的3.7%的B股,仍使家族保有40%投票權。

1976年,福特二世擔心公司控制權落入李的手中,在外又有崛起的日本汽車品牌,使他飽受壓力。最終,他聯手多年不合的弟弟,迫使董事會辭退李,並於1978年交棒專業經理人,但仍擔任董事會成員,並主導財務委員會。

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四代的專業治理與權力抗衡

第四代內鬥嚴重,原本福特二世屬意弟弟接班,但弟弟績效不彰,只得作罷;兒子太年輕,歷練尚不足。最終由姪子比爾.福特(Bill Ford)於1999年41歲時接任董事長,然董事會不放心,拔擢老臣雅克.納賽爾(Jacques Nasser)擔任CEO。 

對家族來說,雅克是李的翻版,講究派頭與權威。他多角化擴張到汽車修理廠、廢棄物回收、買下高級車品牌Land Rover和Volvo,遠離創辦人的國民車理念。又遭逢911攻擊及經濟衰退,使福特在2001年虧損高達54.53億美元。

比爾最終說服家族及董事會成員,由他兼任CEO,但此時福特的市場地位,已成垃圾債券等級。

選擇交由專業團隊治理不是救命仙丹,僅為情境配圖。圖片來自unsplash圖/選擇交由專業團隊治理不是救命仙丹,僅為情境配圖。圖片來自unsplash

家族出售的十字路口

2006年,比爾從波音(Boeing)挖角艾倫.穆拉利(Alan Mulally),艾倫提出重組計畫,包含停發股利、抵押所有資產做為緩衝基金,全面改造產品線,聚焦中階品牌等。

家族此時正在分裂的十字路口。比爾接手時,家族持有的B股市值約41.5億,到2006年只剩8.36億。停發股利的政策讓家族大感不滿,多位成員欲出售股權。艾倫說服家族給予時間,並申明家族惟有團結才有未來,最終家族達成不出售的決策,支持改革。

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2006年起的改革之路 

艾倫在2007年賣掉奧斯頓馬汀(Aston Martin)。2008年將Jaguar Land Rover賣給印度塔塔汽車(Tata Motors),並出售馬自達(Mazda)的股權。2010年售出Volvo給中國吉利汽車。

面對2008年金融風暴,艾倫自行減薪至1美元。他主張「One Ford」,即以相同方式製造,降低成本提升品質。裁撤豪華品牌水星(Mercury),聚焦平民品牌如Focus。在他的領導下,2010年至2014年,連續五年獲利逆轉勝。

艾倫於2014年退休,繼任者馬克.菲爾德斯(Mark Fields)接手時,福特市值約668億元(2014年7月),但三年間下跌33.8%,2017年5月,福特市值約442億元,菲爾德斯被董事會解雇。

吉姆.哈克特(Jim Hackett)於2017年接任,股價更下跌至38.7%,2020年8月,福特市值約271億元。2020年吉姆.法利(Jim Farley)接任,提出「Ford+」轉型計畫,大幅押注電動車。2022年公司分拆為內燃機、電動車及商用車三大業務,目前(2022年4月18日)市值約622億。

學習點 

福特的三階段發展,恰好代表台灣家族企業的三種困境。創業一代的獨裁控制與偏執,是成功創業的基礎,但長期的一言堂文化只會吸引附合的家臣。強人之後難有強將,除非自己退位。

「家業」需要轉成「事業」才能持續,創業家把自己投射在接班人身上,總覺得二代不成材,這種接班很難成功。

二代接班要從「事業」轉型為「企業」,需要推動機構化治理以建立制度,需引入外力與經營團隊共治。權力是談判平衡後的結果,不是君權神授,當家族開枝散葉又無控股地位時,凸顯了家族治理的重要性。

選擇交由專業團隊治理不是救命仙丹,因各方長短利益不同。若要短期扭轉乾坤,通常必須引入外力轉型。

保持百年不輟永續長青,沒有標準答案。但品牌創立的初心,也許是引領企業努力的明燈,但只有各方同心,才能駛向未來。

本文章反映作者意見,不代表《遠見》立場

(本文為台灣董事學會發起人蔡鴻青、倫敦商學院客座教授海因茨-彼得.埃爾斯特羅特 Dr. Heinz-Peter Elstrodt合著;原載於2022年5月號《哈佛商業評論》數位版)