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同儕壓力如何發揮正向作用?人製造的問題由人來解決

發文時間: 2022/05/27   文 / 郭智輝台北 瀏覽數 / 10,400+

上週朋友爬山不幸出了意外,摔斷了腿,中午時分緊急送台大醫院,因為疫情而在急診室待了大半天,直到晚上11點才進了開刀房;所幸手術進行順利,在凌晨1點結束,感謝台大醫護人員的慈悲心! 

現代社會要維持正常運作,必須仰賴一群不同領域的從業人員,即使他們的工作條件或工作環境不甚完善,卻仍能堅守各自的崗位,服務民眾。

不光是疫情肆虐的這兩年,醫護人員因長期處於超時高壓的工作環境下,即使忙完正常的班,仍常常為患者診治、開刀忙到半夜凌晨。

我們接受手術時,絕對不想碰到刀開一半,醫護團隊因時間到了就收工換班的荒謬情境。基於此,我們更應努力改善醫護人員的勞動條件,並對醫護人員的專業付出給予更多的尊重和感激。

公用事業存在的價值,就是為社會提供服務。原本繼五一勞動節集體請假後,國營交通事業工會打算「再接再厲」,在端午連假繼續集體休假;所幸相關單位在盱衡情勢後,在截稿前臨時決定「取消」休假計畫。

休假是員工的權益,但是不同業種的勞動型態各異,如前述醫療院所,例假日至少要維持急診室的最低醫療量能;水電瓦斯公共運輸等攸關日常民生事業也是如此;而流通零售業則以週休二日、全年營業的型態,妥善排班調度,維持業務、服務顧客。

因此,身為獨占的國營公用事業,如果無視服務社會的組織使命,那麼該單位存在的目的和價值就值得重新檢討。此外,單位領導人坐視集體休假情事一再發生,卻又束手無策,顯然經營管理能力也必須被嚴格檢驗。

《工會法》明定「勞工均有組織及加入工會之權利」,卻沒有強制勞工一定要加入工會,也沒有一定要遵從工會指示的規定。

積極維護勞工權益的工運團體,在策動部分產業工會員工集體休假之餘,也應深入了解,那些不願配合請假的員工,是否受到團體有形無形的壓力,甚至是職場霸凌,擔心勞動權益受損而不得不屈從請假?

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缺/罷工〉光靠人資解決?僵固勞動法規下的人才供需問題

同儕壓力發揮正向作用,個人或組織才會更上層樓,僅為情境配圖。圖片來自pexels圖/同儕壓力發揮正向作用,個人或組織才會更上層樓,僅為情境配圖。圖片來自pexels

艾許從眾實驗〉同儕壓力 

心理學研究中,有名的「艾許從眾實驗」(Asch conformity experiments)顯示,當身處認知錯誤的人群中,即便你清楚知道是非對錯,但是為了融入群體,不得不附和心中不認同的答案;以較中性的說法就是「同儕壓力」。

同儕壓力若是能正向發揮作用,可以令個人或組織更上層樓,也就是我們讚揚的見賢思齊。但是若不經思考,只為了配合集體行為或遵從權威意志而行事,在極端的情況下,便可能釀成如納粹屠殺猶太人、柏林圍牆衛兵射殺企圖翻牆投奔自由的民眾,以及俄國大兵入侵烏克蘭濫殺百姓的悲劇。

不單是個人,組織也會受同儕壓力的影響。眼前就有血淋淋的案例:最具風險專業的保險業者,深怕業績搶輸同業,竟然棄風險管理不顧而狂賣防疫保單;沒料到疫情火山式爆發,如今面臨慘賠甚至瀕臨破產倒閉的地步。

勞動法規的僵固性,以致要以市場機制為當前的缺工問題解套猶如鐵板一塊。外勞入境仍然障礙重重,已造成建築工人大缺;特殊技術工人的日薪已漲了二、三倍,甚至有開出做六天領七天的行情;而高級電焊工的日薪更從3500元飆升至1萬元,仍是一工難求。

勞動者的收入增加是好事,但是過猶不及,工資暴漲推升物價、房價,中小型的工程進度也受到排擠;特別是一些承包公共工程的中小型營造商,搶不到工班導致施工延宕,工程發包單位可不管大環境的變化,依合約一罰再罰,讓業者苦不堪言。

崇越集團內部規劃設置約300坪的小規模室內養殖實驗場,作為漁產品種和智慧養殖工法的試驗基地。這個計畫從送件申請開始,在地方政府跑了五、六個月的行政流程;也因為工程規模不大,營造廠調不到工人,又受到天候不佳無法施工,重型機具進場施作的迴旋空間受限等因素,嚴重影響工程進度。

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企業裡也要小心「內卷」!假鯰魚效應容易造成廝殺

政府是最大服務業,改變文化需費更多心力 

政府號稱是最大的服務業,但是服務業講究的效率與滿意度,似乎與行政單位扯不上關係。常與公務系統打交道的人總覺得受到刁難,承辦人員動輒抬出「依法行政」的擋箭牌,好讓申請人知難而退,大家落得輕鬆;其實多數申辦案件都有解方,真正的問題在「不依法行政」。

企管界討論「組織改造」的話題幾乎不曾停過,改變組織文化是一條艱難的道路,民間企業尚可用財務或非財務方式激勵所屬,公務系統制度僵硬,單位領導人必須投入更多心力,了解組織內的非職位的權力結構,才能有效引導組織氣候的方向。

前經濟部長黃營杉教授,是第一位經由行政院公開甄選出任國營事業的董事長,在台灣菸酒公司董座任內推動組織改造轉型有成。他認為,國營事業員工當年都是社會上最優秀的一群人,然而進入體制內,在同儕效應下,卻逐漸失去競爭力和服務的動機。

為了重新啟動他們服務社會的初心,黃營杉推動「心智模式改造」工程;過程當然痛苦,但當第一批種子部隊體會到改變後的價值和成就,就有機會擴散這股氣氛,進而影響組織的大多數成員。

紐約遭受911恐怖攻擊後,帶領市民重建市容、恢復正常生活而獲得「美國市長」稱號的魯迪.朱利安尼(Rudy Giuliani)曾說,問題是人製造出來的,人就有辦法解決。

罷工、缺工、行政效率不彰等都是人製造出來的問題,領導者若有心,就一定能找出解決的辦法。

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(作者為崇越集團董事長、光華管理策進基金會董事長)