本論壇文章反映作者意見,不代表《遠見》立場

子導覽列
首頁 > 職場管理 > 楊瑪利台北 > 賦權的最高境界是什麼?尊重員工不一樣的優秀

賦權的最高境界是什麼?尊重員工不一樣的優秀

發文時間: 2022/07/07   文 / 楊瑪利台北 瀏覽數 / 6,150+

全公司超過400名員工,但沒有一位擔任管理職;「賦權」的最高境界,是如何辦到的?

6月20日這一週,《請聽,哈佛管理學》podcast分享的主題是「賦權(empowerment):點燃每個員工的潛能」。已在《哈佛商業評論》發表過十多篇文章的倫敦商學院教授蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel),可說是這個主題的權威。

他的〈小員工啟動大變革〉一文,分享許多跨國公司的案例,如法國百年企業米其林輪胎,從2012年推動全球各廠區的基層賦權運動,帶動營收與效率提升。但在哈默爾多篇賦權文章中,以這篇〈無經理人大企業〉最讓我腦洞大開。

延伸閱讀

「沒肩膀」的領導人?如何做個好主管是一門藝術

員工自行負責採購執行工作所需的工具 

這篇文章研究美國最大的蕃茄加工廠晨星公司(Morning Star),創辦於1970年,營收7億美元,每年處理25%到30%的美國加工番茄。

但這家公司營運50年來的管理模式,大概舉世無雙吧?令人難以置信:

這家公司沒有主管,員工通通沒有頭銜,也就是沒有總經理、副總、協理等。薪酬由員工做決策。甚至每個人都能花用公司的錢,自行負責採購執行工作所需的工具。

在一般公司,員工欲採購機器設備,必須走繁瑣的申購流程,但在晨星不需要。例如維修工程師需要一台8000美元的焊接機,就下單購買。發票寄來時,他只要證明已收到設備,將請款單送交會計部門付款就行。

既然沒有主管,全公司超過400名員工完全靠自我管理。晨星的每位員工,都要負責擬定「個人使命聲明」,描述自己將如何為公司的目標做出貢獻。這個使命,就是員工的主管。 

晨星可以說是賦權的最高境界。哈默爾自己在文中也指出,絕大多數的公司應該是學不來這樣的模式,而且這模式也有它的缺點,不是百分之百完美。

但為何他仍要研究這一家公司,是因為這個案例仍可以給大家啟發:為什麼這樣的管理方式可以營運50年?其他企業一定能從中得到參考,以改善自己組織,並授權基層員工。

晨星也說明了,達到優秀的方法,可以不一樣。不一定所有的組織都要長一樣。

潘思亮將心比心、大量賦能員工,反而激發出員工更多創意。池孟諭攝影圖/潘思亮將心比心、大量賦能員工,反而激發出員工更多創意。池孟諭攝影

延伸閱讀

我不知道「我不知道」?企業應該具備的人才管理關鍵!

「將心比心」的文化助晶華挺過疫情

在這週賦權主題的「人物面對面」單元,受訪者是晶華酒店集團的董事長潘思亮(podcast已於6月24日播出)。原本已在美國就業的潘思亮,於1991年、26歲時被父親召喚回國,擔任剛開幕不久的台北晶華酒店總裁。

後來晶華大股東陳由豪爆發債務危機,潘思亮力排眾議,把陳由豪股份全數買下。至今,晶華酒店集團不僅收購了全球麗晶品牌(REGENT),且擁有自創品牌,涵蓋國際商務、休閒飯店、餐飲等的跨國集團。

在6月剛出版的新書《晶華菁華》中,潘思亮揭露了他的管理祕辛,重點就是推動「將心比心」的文化,並且大量賦能員工。

尤其過去二年半來,疫情對觀光業的毀滅程度猶如戰爭。但疫情爆發之初就喊出不裁員的潘思亮,反而激發員工更多的創意。以前一年最多十個住房專案,現在一年員工可以激盪出七、八十個專案,等於一週超過一個,每每讓消費者驚豔。潘思亮的晶華經驗,也可以給大家參考。

林靜宜《晶華菁華:潘思亮從成長到重生的經營抉擇與哲思》書封/天下文化出版圖/林靜宜《晶華菁華:潘思亮從成長到重生的經營抉擇與哲思》書封/天下文化出版

本文章反映作者意見,不代表《遠見》立場

(作者為遠見雜誌社長兼哈佛商業評論全球繁體中文版執行長;原載於2022年7月號《哈佛商業評論》)