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三次經營危機,練就地表最強糧食家族

發文時間: 2022/07/19   文 / 蔡鴻青台北 瀏覽數 / 9,350+

全球四大糧商之一的嘉吉(Cargill),其家族號稱地表最富有家族,但公司並未上市,且由專業經理人完全掌權,家族占董事會少數,這種模式如何運作?

近日俄烏戰爭引發禁運及全球缺糧危機,也使得嘉吉(Cargill)這個品牌開始受人注目。嘉吉這個名字雖非家喻戶曉,卻是全球四大糧商之一。它2021年的營收超過1340億美元,並有超過15萬名的員工。這個企業有著157年的歷史,在全球流通各種穀類物資到食品成品,從食品現貨到期貨交易都有。

嘉吉家族號稱地表最富有的家族,但公司並未上市,且由專業經理人完全掌權,家族占董事會少數,這種模式如何運作? 

全球恐將面臨缺糧危機,僅為情境配圖。圖片來自unsplash圖/全球恐將面臨缺糧危機,僅為情境配圖。圖片來自unsplash

第一次危機:女婿拯救危機到親家怨仇

1865年,威廉.嘉吉(William Cargill)買下糧倉開始發展,後邀兩位兄弟共同打造早期的成功。威廉的女婿老約翰.麥克米蘭(John MacMillan Sr.),在婚後加入嘉吉的事業,拓展美國各州的穀倉糧食業務。

威廉於1909年去世時,由於缺乏遺產規畫,四名子女繼承其財產,及伴隨而來的龐大債務,最後由老約翰出面挽救財務危機。 

他開始連串出售資產以償還債務,最終家族於1936年整併所有業務,成立嘉吉公司,老約翰也交棒給第三代小約翰.麥克米蘭(John MacMillan Jr.)。嘉吉公司從此由麥克米蘭家經營,兩家自此恩怨不斷。 

小約翰經營的24年間,嘉吉大幅發展,業務更擴展至歐洲和南美,並多角化進入各種物資銷售。然而小約翰於1960年突然去世,第三代同輩中無人在位,第四代又年紀尚輕,故轉由專業經理人埃爾溫.凱爾姆(Erwin Kelm)接手,直到1977年才交回第四代惠特尼.麥克米蘭(Whitney MacMillan)手中。 

惠特尼接手的19年,是嘉吉史上的快成長階段,年營收在10年間從10億爆增至330億美元。嘉吉在1980年代成為世界最大糧食公司,超越歐洲的競爭對手。

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第二次危機:股權流動性與管理層爭端

但公司的快成長也衍生其他問題——全球業務複雜且變化快,需仰賴專業團隊即時決策,大宗物資需要大量資金周轉;嘉吉將80%的收益再投入業務,企業成長但股利微薄。1991年,嘉吉已是營收約430億的美國第八大公司。

家族透過四人的「長老會」與管理層緊密合作,「長老會」的其中三人來自麥克米蘭家,一人來自嘉吉家。

公司管理層幾乎都是外來的專業經理人,家族股東要求增加股利配發,並過問重大決策,但管理層要求公司持續投資,且希望利益報酬跟責任績效對齊。為減緩家族與管理層間的緊張關係,管理層提出員工持股計畫,希望公司向家族低價買入30%持股執行員工持股。

家族有兩派聲音,負責經營的惠特尼認為專業團隊創造價值,員工持股是好事,然另一派認為員工持股會降低家族控制力,最終家族以7.3億美元僅出售了17%持股,執行員工持股計畫。  

惠特尼於1995年退休,家族至此完全退出經營,董事長與執行長皆由專業經理人擔任。公司改為16人董事會,共計家族五人、管理層五人、外部董事六人。家族成為非控制方,股利政策也固定為10%。管理層要維持穩定獲利,而未上市就無法對外募資,顯示董事會對投資決策相當謹慎。

第三次危機:上市與否的兩難

第四代的瑪格莉特.嘉吉(Margaret Cargill)膝下無子,她持有17.5%的股權,生前就安排Margaret A. Cargill基金會在她過世後啟動繼承持股。

基於風險規避及流動性考量,基金會受託人希望公司上市。家族成員因持股沒有流動性,無法向銀行抵押性借款,眾多後代也開始討論上市,然亦有其他家族成員表達強烈的不上市要求。專業經理人在兩派股東的要求下左右為難。 

最終做法是一個有趣的資產交換交易。公司將基金會持有的17.5%嘉吉股權,交換為嘉吉旗下的美盛(Mosaic)34%持股,以便退出。

美盛是嘉吉2011年將旗下的化學肥料部門與競爭對手IMC Global合併的上市公司,嘉吉持有64%的股權。因沒有其他家族成員願意退出,除了換股外,美盛股權超額部份償還了嘉吉68億銀行債務,多餘股權分配回家族股東。家族與基金會共同持有美盛40%股權,但有81.4%投票權。

這一石二鳥的方法,使公司避免出售持股所得之資本利得稅,股東避免現金股利課稅,也滿足基金會的流動性要求,皆大歡喜。迄今,兩大家族仍持有嘉吉88%股權,分為嘉吉1/3及麥克米蘭2/3。

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糧食龍頭的永續危機?

嘉吉早期沒有良善的遺產規畫及風險管理,形成今日兩大家族一大一小的控股結構。未上市加上明確穩定的股利政策,讓管理層更小心地管理有限的資本並謹慎投資。

國際糧食行業的複雜本質需要專業管理及完善體制,故員工的參與持股讓企業經營更穩定。三方鼎立的董事會為了公司最佳利益而決策,也嘉惠股東長期價值。

家族成立控股公司及出場機制讓家族齊心決策,使家族整體變成一個「為公司服務的家族」。公司的成就讓家族成員具有強烈認同與價值觀,成為穩定的基石。嘉吉的股權、董事會及企業運作,是150年來配合經濟週期、行業特性、家族組成、事業策略所演進的結果。

是否上市仍在未定之天,但面對全球氣候變化的非常年代,ESG永續議題的挑戰更大於此。儘管這個行業巨人穩定成長獲利,但農業是主要的溫室氣體排放者。

無論是全球運輸、奶牛排放的甲醇、穀類的化學肥料、農地的雨林砍伐,都直接或間接推動氣候危機,也讓Mighty Earth這個環保組織稱嘉吉為「世界上最糟糕的企業」。烏俄戰爭中,嘉吉仍維持對兩大糧食輸出國的不斷供應產品,這是私有公司的優勢,但也飽受批評。

嘉吉或許是最少人聽過的最重要的公司,而這個隱形冠軍如何永續得冠,仍有待考驗。

本文章反映作者意見,不代表《遠見》立場

(本文為台灣董事學會發起人蔡鴻青、倫敦商學院客座教授海因茨-彼得.埃爾斯特羅特 Dr. Heinz-Peter Elstrodt合著;原載於2022年7月號《哈佛商業評論》數位版)