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期望管理很重要 發文時間: 2016/11/9   文 / 林之晨台北 瀏覽數 / 3,300+

近期在一家我們投資的公司董事會上,執行長遭到董事們猛烈的砲火抨擊,主因是公司連續九個月都沒達到去年設下的業績目標,每月的虧損還不斷放大。有幾位董事對他失去耐心,接連重炮批評他的判斷、質疑他的經營能力,其中一位投資人甚至提出要撤換執行長。

但事實是這家公司的表現並沒有不好,在同一個垂直領域裡面,他們是成長最快、新餅市佔率最高的。雖然沒有達到年初設定的目標,但相較於去年同期,還是有 4 倍的業績成長。而他們的 EC 商業模式,是每取得一個會員後,需要半年時間、積累 2 張回購訂單,才能把當初的會員取得成本賺回來。因此,隨著營收與會員基礎的快速擴大,短期帳面虧損增加是合理且可以預期的。只要繼續把商品、服務、回購行銷顧好,未來幾乎一定會轉正。

所以為什麼我的這幾位董事同僚這麼憤怒?其實說穿了,都是期望的問題。

這九個月來,每次董事月會時,這位 CEO 幾乎都是報告上個月的業績沒達標,因為某些不可預期的因素,但保證下個月一定能做到目標。放羊的小孩連續九次下來,董事們當然對他信心崩盤。

但事實是去年設定的目標,根本是太過樂觀的,今年初開始執行幾個月後,就幾乎已經確定不可能達成。但 CEO 一方面愛面子、一方面想幫團隊爭取獎金與員工選擇權發放等達標激勵,所以一直遲遲不願鬆口。不斷過度承諾、又不斷放鴿子的結果,就是造成投資人失望再失望,最後失去耐心。

那場董事後,我私下提醒這位執行長,假如他這段期間臉皮薄一點,把董事們的期望先降下來,說不定結果會完全相反,因為公司實際體質一點也不差。他說這次真的上了一課,未來要多花心思管理股東的期待。

事實上,執行長不只需要管理股東與董事會的預期,還需要 360 度管理主管、員工、供應商、通路夥伴,甚至是家人的期望。在變化日益迅速的現代,幾乎很少業務在執行時會與當初的計畫一模一樣,這時,期望管理就越顯重要。

要把這件事情做好,以下幾個點提醒所有創業 CEO:

一、建立一致的認知

尤其是新業務、新專案,通常應該預設股東、同事不清楚內涵,寧可多花一些時間,詳盡解說,確認大家的認知與你是一致的。

二、永遠拉低期望

在目標設定上,無論董事會如何施壓,永遠要拉低他們的期望。如果你覺得這個月業績一定可以做 500-700 萬,就跟董事會說只會有 400 萬。覺得 1-2 個月可以完成,就跟他們說需要 3 個月以上。覺得 30 家潛在客戶有 20 家會簽約,就跟他們說大概會簽下一半。寧可讓董事會在預期時小小失望,也不要讓他在開獎時大大失望。

三、連續更新

開始執行後,要持續向董事會回報進度。在智慧手機普及的現代,即時通訊、郵件、群組等管道非常暢通,要學會善用。尤其是重大專案,或是很動態、變數很多的業務,更應該時時更新狀況。最忌諱讓董事會持續期待,然後到了月會、季會時,才發現結果完全不一樣,這時最容易變成一場災難。

四、永遠超標演出

拉低期望、保持溝通後,接著就是要超標演出。換言之,當初承諾 400 萬業績,最後就要做到 600 萬;說好 3 個月完成,2 個月就把它搞定;預計 30 家潛在客戶簽下一半,最後就要簽回 20 家。由於預期已經被你降低、並且在過程中持續與現實校正,雖然只是你意料中的結果,最後會因為超過股東的期待,反而結果感覺上更美好。

五、逐漸建立信任

當你不斷的拉低期望、保持溝通、超標演出,久而久之,股東、董事、同事、合作夥伴對你的判斷與執行,將會越來越信任。而後即使過程中出現意外,他們也會知道你盡了最大努力,願意接受你建議的修正目標。一旦正向循環確立,後續大家一起工作、協調溝通,就會變得容易許多。而這,就是好的期望管理,帶來的美妙結果。

所以,期望管理與案子本身的執行管理,其實同等重要,千萬要做好。

(原文刊載於2016年11月2日 MR JAMIE林之晨部落格;本文編輯後亦同步刊登於《30》)

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