遠見華人精英論壇 | 從微笑曲線到彩虹曲線——看如何轉型升級
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從微笑曲線到彩虹曲線——看如何轉型升級 發文時間: 2016/11/19   文 / 呂學錦台北 瀏覽數 / 10,300+

在全球經濟中,台灣舉足輕重的角色在製造業,尤其是電子與資通訊領域的硬體製造。這個地位的形成是難能可貴的了不起成就,我們要珍惜,更應該繼續努力維持下去,這是我們經濟體系中固本的看家本領。國際知名經濟期刊曾經以封面故事稱讚「台灣很重要」(Taiwan Matters),因為那時候的台灣,電子資訊產業的確很強,現今的主要競爭對手,當年都還未成氣候。

然而,從施振榮董事長所創的著名企業競爭策略「微笑曲線」來看,組裝和製造落在曲線的低端,也就是在產品生命週期或價值鏈各階段的活動中,組裝和製造階段所有的附加價值最低。

當地球是平的,全球化分工進入成熟期,一方面,品牌業主對於產品的構成組件全盤掌握;另一方面,有能力承接組裝和製造之公司相互搶標,組裝和製造業者的利潤自然往下發展,符合供需法則。我們是全球供應鏈中的重要伙伴之一,我們的製造業者玩得起這個規則的遊戲,而且愈做愈大,十分令人敬佩。

全球經濟活動不停在發展,科技創新一波又一波帶動改變;最近十年來,新興經濟體時來運轉,快速竄升,成為拉拔全球經濟成長的另一股力量。反觀我們在台灣,十多年來逐漸病態百出,呈現在人口上成為相對封閉的的社會,但在素質上朝向一個文明雅緻的社會型態,欠缺了三十幾年前「愛拚才會贏」的粗曠豪氣;一切就慢了下來。

轉型升級,成為這個過程中促進經濟發展的重要方針之一。

轉型升級是很棒的概念。有型就有相,型相變化多端;有級就可以度量,標竿級別無數。轉型搭配升級,就有無止境的可能性,如同四年走一回的奧運競賽,追求更快、更高、更遠,可以綿延千秋萬世,永續經營,就是如此。

事實上,轉型升級是大家都在做的一個程序、一段過程,很多公司都在追求階段性的轉型升級,很多國家也是這樣。問題是你有什麼好的策略推動它,並且得到預期的效果?

彩虹曲線,是把微笑曲線翻轉向上的轉型概念。

相似的坐標, 但不完全相同:縱軸表價值,橫軸表產品的價值鏈或生命週期的不同階段。兩者的差別是,在彩虹曲線,組裝和製造有著最高的價值。尤有甚者,為了適應當前的競爭形勢,我們必須把這個概念的範疇再擴大,因此,容我把組裝和製造(manufacturing)延伸,包含平台(platform)、生態系統(ecosystem)和表演(performance)。

君不見,各式各樣的表演藝術,包括:流行音樂演唱會、交響樂團演奏會、鋼琴、小提琴、爵士音樂演奏會、歌劇、舞蹈、民俗技藝表演等等,都是演出時的價值最高。體育賽事亦然,電影、影音節目也相同,廣告也是在播出時和被點擊時價值最高。

五年前,新任諾基亞執行長的埃洛普(Stephen Elop)分析該公司在智慧型手機市場節節敗退的原因,喊出「我們的平台失火了」的警示,並進一步說:「我們的競爭對手不只拿走我們的手機市場,他們把整個生態系統都拿走了!」一語道破競爭的新形勢──所謂紅色供應鏈對台商的威脅,就是產業生態系統的競爭。

小隱隱於野,做一種產品或一個應用;中隱隱於市,做平台;大隱隱於朝,做生態系統。 

台積電的晶圓代工做到爐火純青,執世界之牛耳;鴻海集團的電子產品代工所向無敵,全球創新品牌都來拜碼頭探討合作製造之可能性。這兩大公司歷年來不斷轉型升級,已經走在彩虹曲線的頂端;爭氣的電子五哥和諸多領先群的製造業,深諳此中三昩者,亦復如是。

彩虹曲線指引的方向,除了上述簡單的探討之外,給我們什麼啓發?

看看鄰居吧!中國大陸改革開放三十年,快速成長發展到今天,也一樣面臨轉型升級的節骨眼。李克強總理提出的「互聯網+」,不就是一種轉型升級的策略?中國大陸流傳的順口溜「做應用爭十個億、做平台爭百個億、做生態系統爭千個億」,就是這個策略下的商業模式概念。

微笑曲線代表的是知難行易,彩虹曲線代表的是知易行難。知難行易與知易行難是相對的概念,但在實務上卻是相容的,絕非互斥。當年以個人電腦為代表的高科技發展時期,比較像是處在知難行易的環境中,微笑曲線之提出,搏得企業界認同運用並惕勵;然而,當前由於網路社會的形成與無所不在,豐富的網路知識庫垂手可用,如今的大環境跟三十多年前微笑曲線提出時,的確有天壤之別,現在比較像是知易行難,比較難的事價值比較高。當然,如果不分別計較,生命週期中各種事務都很重要,缺一不可,且宜平等對待,那麼,把曲線拉平成為直缐,代表知行合一,豈非更美妙?

網際網路發展到今天,帶給全球的影響不只是「地球是平的」,更重要的是,這個網路空間相對低度管制, 除了少數高度管理它的國家之外,幾乎沒有國界。網路空間是我們尋求全球化、發展數位經濟最便捷、有利、好用的場域,有好點子的年輕人,請放眼全球市場,去爭幾十個億、幾百個億、甚至幾千個億。海峽對岸的華人行,沒有道理此岸的我們不行!

既然目標在全球市場,語言不能成為障礙,所以教育要配合培訓各主要語言能力的人才,也要培養經營管理國際團隊的人才,依業務不同,需要有能力組織國際團隊並有效經營,例如:最常聽到的全球化需求,是具備全球行銷能力的幹才。此外,人才培訓與養成最好走在事業需要之前,也就是人比事先到位。

具備新事業所需之新技能人員到位,全球行銷人員到位,此新事業自然可期;如果不能先到位,至少人才培訓也要跟著新事業之規劃同時並進,方能掌握時機。

常聽到評論,說台灣在過去二十年間,錯過了一班又一班的快車,例如:電子商務、行動應用、雲端運算。其實,更重要的問題是,當下我們有能力搭上正在起步的大數據分析和智慧物聯網這班高鐵列車嗎?我們有機會勝出嗎?大數據分析和智慧物聯網正是促進各行各業業轉型升級的契機。

趨勢科技是全球資安的領導廠商,其資安防護解決方案客戶遍布全球,尤其在雲端安全方面首屈一指,他們公司的網頁寫著:「今天,全球50大企業當中有48家都信賴趨勢科技的解決方案.。」 這就是台灣軟實力的具體表現,也是彩虹曲線企業的楷模。

資訊安全在數位經濟中的重要性可有一喻:如果資訊流是數位經濟血液中的紅血球,那麼資安就是白血球。台灣身處全球前四大資安熱點,亟需強化資安防護能力。資安防護不只有內需市場,在逐漸進入萬物聯網的時代,水能載舟亦能覆舟,網路面臨的威脅如影隨形,也就是萬物皆可駭,所以,若有能力做出值得信賴的資安防護解決方案,也會有龐大的外銷市場。

彩虹曲缐有意思的是它的色譜:紅橙黃緑藍靛紫,代表著眾多的產業可能具有此特性。筆者無意,亦不可能在此一一列舉,請大家一起來腦力激盪,為我們那些具有特色的產業轉型升級做一個翻轉,躍上彩虹頂端。

翻轉的踏板,可以是我們現有的優勢,例如:國際級的半導體供應鏈、終端設備設計製造,資通訊產業在伺服器、交換機設計製造、有線或無線寬頻接取設備等,也可以是嶄新的新創起點,例如:虛擬實境/擴充實境(VR/AR)和物聯網+資訊+智慧(註一)。翻轉高低、姿態優雅與否,取決於我們的修練,也就是我們在軟體以及在軟體、硬體整合的發明與創新能力。

創新的原動力只有一個字:欲。有「謀略第一書」之稱的古書《素書》(黃石公著)開篇就寫著:「夫欲為人之本,不可無一焉。」以今天大家熟悉的用詞,欲就是欲望、企圖心,企圖改變世界的創新動機.。

創新動機明確之後,欲望逐漸轉換為創新標的的「需求」(Demand)。《引爆需求:讓顧客無可救藥愛上你的6個祕密》(Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It)這本書的作者艾德霖・史利伍茲基(Adrian J. Slywotzky)認為,「需求是一種非比尋常的能量,它轉動全球大大小小的輪子,從經濟、市場、組織到每個人的薪資,每件事情都依靠著它;沒有它,成長緩慢了、經濟蕭條了、進步停頓了。」

頂級的創新,就像iPhone,人們還沒想到,你卻把它做出來,讓人愛不釋手。對於如何引爆顧客需求,史利伍茲基在書中提出六大原則,並分別舉例詳述之。這六大原則,是磁性(magnetism)、麻煩事(hassle map)、後台(backstory)、激發(trigger)、軌跡(trajectory)和變異(variation)。

蘋果公司i系列產品,如:iMac、iTunes、iPod、iPhone、iCloud等,皆具有無以倫比的磁性;眾人皆知,網飛(Netflix)創立的緣起,是創辦人週末整理雜亂的書報堆,發現藏著一個逾期未還的錄影帶要被罰款這種麻煩事,為了一勞永逸想出的好點子;你可知道,第一個推出電子書閲讀器的公司是誰嗎?亞馬遜(amazon.com)創辦人貝佐斯(Jeffrey Bezos)看到這個電子書閲讀器的反應是什麼? 從事電子商務的亞馬遜如何跨界,成功開發電子書閱讀器Kindle,並且大賣?為什麼Kindle 成功,而Sony 第一個推出電子書閱讀器Librie卻失敗?關鍵,在後台的經營。

雀巢(Nestle)在即溶咖啡市場早已雄霸天下,但是在大約十年以前,它是一家非常成功的包裝食品公司,卻是現泡咖啡機市場的缺席者。那麼,若這家公司決定要開發一個機器──現泡咖啡機,您支持嗎?如果您是雀巢的執行長,您會怎麼做?

成功企業的策略性創新,就是希望轉型升級,開創嶄新的產品線帶來有分量的營收和利益。

大多數已經成功的企業都想這麼做,但卻不容易達到目標,最主要的問題是,已經成功的事業部有既成的文化,例如:嚴謹的作業流程、明確的關鍵績效指標(KPI)和獎勵措施,行之有年、業績穩定,策略性創新相當於在公司內部創業,具有風險。

不過,挑戰性愈高,成功的回報愈可觀,當然,風險也愈高,穩健保守的首長就可能卻步不冒險;但有膽識的首長瞭解,創新就是要跳脫框架、要有彈性,讓同仁嘗試各種可能性,並接受嘗試的結果──若尚未成功,則繼續努力,不能用嚴謹的作業流程和那一套關鍵績效指標來管理。

換言之,創新部門所需要的文化內涵(DNA)跟已經成功的事業部文化不相同,所以,企業領導者對待創新部門,要忘記那些既成的規範,放手讓創新部門去發揮。過程中,難免會踢到鐵板,這時候,領導者的態度很關鍵,繼續支持下去,才有機會成功;反之,就收攤了。

其實,企業內部的創新團隊也有優勢,可以運用成功企業的內部資源做為助力,例如:品牌知名度,有利於行銷和廣吿;充裕的財務能力,可支持創新活動,不必為籌資煩惱。這些,都是一般由零開始的創新團隊求之不得的有利條件。

經歷過引以為豪的經濟奇蹟,整體來說,台灣是個成功的「公司」,就稱之為「台灣公司」吧!台灣公司 轉型升級的挑戰,其實就是如何成功推動策略性創新的挑戰。

雀巢1974年購買了一款咖啡機的設計專利,並用力推動予以商品化,辛勤耕耘了二十餘年,公司領導人不改初衷;雖幾度換將,卻鍥而不捨,從失敗中學習,終於開發了卓越的產品, ,並且找對了經營模式,俱樂部(Nespresso Club)會員全球召募人數在1997年達三十萬人,創造一億四千萬萬美元營收,奠定成功的根基(註二)。到如今,雀巢咖啡機領時尚風潮,獨占鰲頭,值得吾人省思參酌。

行政院前院長毛治國在《方賢齊傳》序言最後,有這麼一段話:「產業結構轉型好比無法一蹴而成的大船轉向,必須以棒棒相傳的方式,鍥而不捨地持續推動才能完成。我們當前的課題是:必須盡速形成明確的政策共識,再規劃如何有效運用政府可見之手的策略,去驅動市場無形之手的力量,把產業結構導向我們所規劃的政策方向轉型。

「方公推動的半導體產業,前後花了二十年時間才看到它在台灣開花結果,希望我國下一波的產業轉型,可用較短的時間達成,因為國際的競爭已使我們不再像從前一樣,還有二十年的時間可以等待。」

誠摯希望藉策略性創新把我國的企業帶到彩虹曲線的頂點。

參考資料來源:

註一:〈5G 台廠的機會與挑戰〉,林斌演講資料,中磊電子

註二:《引爆需求:讓顧客無可救藥愛上你的6個祕密》第四章

(原文刊載於2016年11月16日《經濟日報》;本文獲作者授權刊載。)

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