遠見華人精英論壇 | 電信生態系統的故事──彩虹曲線案例之一
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電信生態系統的故事──彩虹曲線案例之一 發文時間: 2016/12/23   文 / 呂學錦台北 瀏覽數 / 11,150+

在〈從微笑曲線到彩虹曲線──看如何轉型〉這篇文章中,首次談到彩虹曲線的概念,簡言之,它是把微笑曲線翻轉向上,它的縱軸表示價值,橫軸代表產品的價值鏈或生命週期的不同階段,而組裝和製造有著最高的價值;尤有甚者,為了適應當前的競爭形勢,組裝與製造可再延伸,包含平台(platform)、生態系統(ecosystem)和表演(performance),具有知易行難的特徵。

台灣電信改革的歷程,就是彩虹曲線的典範。

以《電信三法》修定完成的1996年為中心時點,往前推八年是經濟建設委員會啟動「電信政策與法制現代化」的1988年;往後拉九年,是中華電信釋出百分之五十以上公股,完成民營化的2005年。前後共計十八年間,我們共同見證、參與電信事業的巨大變革,全面轉型升級,創造了嶄新的生態系統。

這段過程,說起來容易,就是「開放市場」,做起來卻是每個階段都有智慧決策與執行力貫徹的軌跡。點點滴滴連接起來,正是知易行難。

1996年改制前,電信總局股東權益總額估計大約新台幤(以下皆同)三千億元,二十年後的今天(2016年12月8日),全面開放市場的結果,電信事業上市公司總市值估計約為一兆四千多億元,兩者比較,後者為前者之4.67倍。

行動電話客戶數也在這二十年間,從獨家供應的九十七萬戶成長至五家業者共計兩千八百五十萬戶,後者為前者之29.4倍。

電信自由化的成果,為全民帶來普及、高速、有品質且價亷的電信服務。

1988年,行政院經濟建設委員會(簡稱經建會)因應國內、外情勢,倡議打破政府獨占經營體制,開放電信事業由民間參與經營。為此,必須大幅修正《電信法》,創造自由化的環境條件。

原來依電信法所設之電信總局,一方面獨占經營電信事業,另一方面監理電信業務,也須大幅調整,於是修正《交通部電信總局組織條例》,由新的電信總局專注電信行政與監理業務,電信事業則另成立國營電信公司承續經營,制定《中華電信股份有限公司條例》,明確規範國營電信公司的權利義務。

1988年至1994年,是這個大變革籌謀的階段。當時的交通部和電信總局均成立專案小組,全力以赴完成《電信法》修正䅁、《交通部電信總局組織條例》修正案以及《中華電信股份有限公司條例》草案,也就是後來所謂的「電信三法」,經行政院核定後送交立法院審議。惟其中《電信法》修正案因行政院於1995年推動「發展台灣成為亞太營運中心計畫」,為落實電信自由化之需要,重新研修其內容,使之更具體更可行。

當時,各方認為,電信三法有必要併案審查。《交通部電信總局組織條例》與《中華電信股份有限公司條例》法案,已經行政部門擬定,但立法院早在1992年就著手審查行政院的《電信法》修正案,卻只審查至第二條,便因意見眾多,召開公聽會後即停擺。

電信三法是那時各界關注的焦點,尤其《電信法》修正案,因為直接影響業務開放民間經營之範圍、分類、資格條件等,幾個不同版本的建議案紛紛出籠,最後連同行政部門再次大幅度修正的《電信法》版本,經立法委員提出,也都併案審查。

時序已來到1995年10月底。版本雖多,方向卻大同小異,行政部門高階首長主動與立法院朝野黨團溝通,對電信自由化政策達成高度共識,剩下的反對聲浪來自電信工會及當時的「電信自主工會」,他們擔心自由化和公司化之後,接著就會財團化和民營化,原有交通事業人員之身分權和工作權不保,因此極力反對。

幾度溝通協調,最後,跟員工有關的人事規定平行移轉到國營電信公司,納入公司條例中,反對聲浪平息。立法院在1996年1月12日和16日二天,完成電信三法的二讀和三讀,總統於同年2月5日公布施行。

電信三法確立了新時代的新電信事業經營環境,連帶立下幾個重要里程碑:政企分離,1996年7月1日,新的電信總局和中華電信股份有限公司分別成立;自由化方面,一系列業務開放民間參與經營──1997年開放行動通信四項業務,包括:行動電話、無線電叫人(俗稱呼叫器)、行動數據和中繼式無線電話;1998年開放衛星通信網路業務、1999年開放出租陸䌫電路業務、2000年開放綜合網路業務(包含市內、長途和國際網路三項固網業務),2005年開放市內網路、長途網路和國際網路單一業務等固定通信網路業務,我國電信市場至此全面自由化。

嶄新的電信生態系統,在這一系列新創公司成立、開業聲中誕生、繁衍、形成。

這一系列的業務開放,吸引了國內、外的關注,尤其是第一波的行動電話,是競爭最激烈、也是最成功的一項。隨著電信科技進步,後續又推出功能更強的俗稱3G和4G執照,提供客戶更高速度的行動通信服務。

終端設備一波波推陳出新,手機變得更好用,於是簡訊取代了呼叫器,行動數據不需要另外單獨建立網路,數據流量與日俱增,再加上智慧型手機的出現,影音數據成為主流,應用五花八門、服務百花齊放,成為驅動資訊化社會發展的主要力量。

行動電話業務開放的成功,一方面帶給社會強烈的訊息,導致固網業務未開放先轟動;另一方面,也帶給中華電信強大的競爭壓力。當年主政的部會首長已經預見,即使電信工會部分幹部與會員極力反對民營化,但電信業務自由化的競爭壓力,卻促使中華電信民營化勢在必行。

國營時期的中華電信,每年預算必須呈報交通部、行政院核定,再送立法院審議通過,業務計畫與預算編列流程冗長,審核曠日費時,競爭力焉在?又,採購作業必須依政府採購法辦理,儘管已極力爭取,在公司條例中明訂財務之購置及定製採事後審計制度,但採購案超過一定金額,仍須呈報交通部核准才能辦理。

在業務巳經自由化的國營事業中,由政府部長核定其採購案,合理嗎?交通部長官應該為政策負責,而不是為中華電信的網路建設採購案負責,方屬正辦。

行動電話需求鼎盛時期,依循政府採購作業根本無法及時購買足夠的設備來建設網路,如何能滿足客戶殷切的需求?

中華電信秉持正派經營理念,認為應該維持一定水準的通信品質,不可以在行動通信網路容量有限的條件下,超額配發行動電話號碼。於是,待裝客戶數不斷增加,最高累計約七十萬戶。

如此龎大的待裝客戶數,像一座大水庫,在民營業者相繼開台營業時,迅速灌溉新開墾的園地,新業者客戶數扶搖直上,被綁手綁腳的中華電信只能眼睜睜地在新增客戶數排名上瞠乎其後!甚至,行動電話市占率一度掉落至第二名,同仁以「死亡交叉」名之,真是虎落平陽,情何以堪!

知恥近乎勇,為了提振競爭力,採購作業必須改變。因此,中華電信極力爭取交通部鬆綁,授權公司經營團隊自行決定採購案,如此才有可能增加系統設備採購量,滿足市場需求。

在交通部支持下,中華電信奮勇邁進,一方面加速擴充網路容量,另一方面加強行銷,推動全員行銷。連續幾番促銷下,終於扳回一成,重新站上市占率第一的寶座,並持續維繫至今。

浴火重生的中華電信,正是台灣諺語「拍斷手骨顛倒勇」的範例。或許這是鍛鍊中華電信從獨占經營改變成為競爭市場經營者的必要過程,一種轉型升級的挑戰與試煉。

有了行動電話業務面對強烈競爭的刻骨銘心體驗,中華電信在固網業務開放自由化前就步步為營,適時推出寬頻上網業務並加強建設。當然,也因為交通部已鬆綁授權,才有可能辦理執業界牛耳之標竿採購案,開設客服中心以提高服務品質,並就市內電話、長途電話和國際電話的資費合理化進行一系列調整,因應業務開放競爭的挑戰。如是,堅守固網業務,站穩腳步,的確應驗「凡事豫則立,不豫則廢」的古訓。

民間有意進入電信市場者,受到行動通信新進業者成功的激勵,興致勃勃搶搭固網業務開放列車,一時蔚為風潮,群起效尤,紛紛組織團隊參與競標,企圖取得經營執照。

殊不知,固網業務中雖然有比較容易經營的國際電信業務和長途電信業務,但是市內電話業務需要雄厚的資本投資建設市話網路,市話費率又是最便宜者,投資回收期很長,因此,固網業務的競爭,除了國際電話曾經有一番精彩演出,其餘便乏善可陳;尤其,近年來行動通信如此普及、方便,行動寬頻上網相當程度取代了有線上網,在所謂「Mobile Only」(唯一行動)的世代,誰還在乎固網的你死我活?

面對民營電信公司靈活的激烈競爭,中華電信的體質必須調整到像個有競爭力的對手,不能夠綁手綁腳。

正本清源之道,就是民營化。

依《公營事業移轉民營條例》規定,事業主管機關交通部決定以出售股份方式辦理,政府持股低於百分之五十即達民營化目標。但,一個淨值約三千億元的公司釋出半數股份,不是規模不大的台灣股市所能容納,於是釋股規劃包含了國內上市和海外釋股,海外掛牌又決定到最負盛名、全球「A咖」電信業者都在的紐約證卷交易所,以美國存託憑證(ADR)方式辦理。

釋股預算編列在交通部,並經立法院審查通過,最主要的內容是在民國八十九年和九十年兩個年度,每年編列釋出33%股份,合計66%,每股以60元編列。當時中華電信資本額為九百六十七億七千餘萬元,釋股收入列在預算書總數為三千八百二十億元。

整體釋股作業十分複雜,工作量龎大,卻是公司體質全面健康檢查的機會。依健檢結果,對於需要改善之事項,經營團隊立即進行處理,迅速増進健康程度。

最具意義的國內掛牌上市、海外初次ADR釋股(IPO)以及達成民營化的第二次ADR釋股,每一次都是強化公司經營體質的機會,整個過程也是再一次轉型升級的考驗。中華電信外資持股比率,最高曾經超過百分之四十,成為在全球資本市場具有相當競爭力的A咖電信業者。

甚至,寬頻上網(ADSL)業務能夠加速建設,締造連續三年每年超過百萬新增客戶的佳績,原因之一就是在國內掛牌上市後,一次非釋股路演(Non-deal road show)中,在新加坡跟知名基金的資深電信分析師對話而獲得啓發,激勵我們加強這項建設,同仁們也因此奮發圖強,顯著提升建設能量,創造實績。

特別值得一提的是,在此相同時段也深入檢討行動通信的經營,我們做了一個重大決策──放棄已經進入系統設備採購階段的第一代行動通信系統數位化建設案,集中全力推動第二代行動通信系統(GSM)建設。

回顧這個決定,它就是賈伯斯的名言之一:「不做什麼,跟做什麼,一樣重要。」一家公司在數位式行動通信網路建設兩種不同規格的系統,所承擔的成本與費用,以及加值服務還得考慮兩種不同網路系統的一致性,衍生諸多複雜度。

對岸的中國聯通電信公司,就是同時建設、經營同樣是第二代行動通信的GSM和CDMA2000。在交流互動中得知,如此經營苦不堪言,後來只好専注於GSM,最後再藉政府政策調整之際,把CDMA2000售予新加入行動業務的中國電信。

中華電信公股釋出,從國內出發,初期走得顛簸,直到2003年首次海外發行ADR與國內同步釋股成功,才從此建立聲譽;2005年第二次發行ADR時,也同步在國內不同價釋股,結果非常成功,累計公股釋出超過百分之五十,達成民營化目標。這年的8月12日,就是中華電信民營化基準日。

民營化後一年,順利辦理完成第三次ADR釋股,完成釋股預算出售66%公股的目標。

在民營化過程必須處理的眾多事項中,員工權益的妥善安排最受關注。中華電信同仁大部分具有交通事業人員資格,屬於廣義之公務員,是否「保留月退」成為核心問題。經過長時間探索,中華電信同仁提出一個大家不滿意但是可以接受的方案,經過討論、試算、修正而成案,問題總算獲得解決。

年資結算準備金的足額提撥,是民營化順利完成的另一個重要因素。

《中華電信股份有限公司條例》制定時便已言明,準備金未提足部分應於八年內提足,且公司有超額盈餘時應優先提撥此準備金。未雨籌謀,應該如此。

至於電信工會反對民營化的動作,包括:通過罷工條款、向美國證管會告狀,以及動員美國相關工會團體遊說,企圖阻擋再次釋股案等,接二連三,從未間斷。事後回顧,只能說是民營化的必然性,形勢比人強,如此而已。

筆者很榮幸,在職業生涯中經歷了這些過程。回首來時路,是一波又一波的挑戰,這些挑戰也是一次又一次的轉型升級、創造價值的機會。

電信已經成為資訊化和智慧化社會不可或缺的基礎設施、各種應用平台的梁柱,更是各種應用連缐的起點。整體生態系統仍然依循彩虹曲線的軌跡在蛻變發展中,有著無限的可能。奔向何方?存乎一心而已。

最後,謹以對電信本質的理解和對未來的期盼做結語:

電信本質即溝通,溝通需求無窮盡。

溝通對象人與物,溝通內容影音數,

溝通立即或暫儲,理事時空趨一如。

溝通平台無障礙,一雲多螢人人愛,

隨心所欲資訊來,心想事成百花開。

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