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後座駕駛 發文時間: 2017/8/19   文 / 嚴長壽台北 瀏覽數 / 34,400+

我這個初生之犢,第一次「發威」,幸好碰上了開明的主管,才爭取到真正的授權與發揮的空間。

事實上同樣類似的事件,也曾發生在我剛被升為美國運通總經理的時候。我記得正式提拔我的是運通公司主管亞太區的副總裁 Mr. Hugh Gallagher,他是一位非常有權威的上司。尤其在我上任初期,我是全亞洲第一個由本地人升任的總經理,不但年紀最輕,又是唯一的華人,說坦白一點,對他們而言根本是他們「本土化」的第一個「試驗品」,所以 Gallagher 先生雖然大膽地提拔了我,但最不放心我的人也是他。

因而我接任總經理初期,常常接到他「關懷」的電話,當然,我每一回都很有耐性地向他說明與解釋,可是經過幾個月後,這種關懷並未減少,甚至有「變本加厲」之勢。於是,在一次國際長途電話,我經過四十分鐘的說明,並接受他在電話中的「越洋指導」後,我非常不高興地告訴他:「Hugh(外國人如果是相識的,都是稱呼小名,而不講究職位),我已經再三說明了,你仍然無法認同,顯然是你認為你對台灣的市場比我更瞭解,而如果你認為你比我更懂得經營台灣的市場,我想,你應該自己來管理台灣的業務,根本就不應該升我做這個工作。否則,你所應該關心的應該是每年年終最後的結果,而不是每月間因業務調整而產生的小起伏。」說完了這番話,最後,我大聲地告訴他:「你最好停止再做『後座駕駛』,讓我能專心開車!」話一講完,我就把電話掛了,全公司的同仁都被我掛電話的聲音嚇了一大跳,他們從來沒有看過我講話這麼不高興,更何況電話那一端是我的頂頭上司。

最讓人不可思議的是,十五分鐘後,Gallagher 先生竟然又打電話過來,他說:「Stanley(我的英文小名),我認為你說得對,或許我關懷過度,今後我會努力調整的。」

主管的干涉無所不在,自己要有信心,要有把握,確知自己的方向沒錯,就要有很大的勇氣「說服」你的上司,倒不是「抗衡」。

後座駕駛的情形常發生於中階主管的身上,任何一個中階主管要往上發展時,都會面臨到這樣的壓力,這時,一般人最可能做的就是「妥協」,妥協的原因不是因為是非正確與否,而是因為對方是你的上司。

我這個初生之犢,第一次「發威」,幸好碰上了開明的外國主管,漸漸地給了我更多的授權與發揮的空間,甚至後來,也因此得到主管常年的信賴與友誼(目前,Gallagher 先生已退休,住在紐約,但我們仍保持聯絡)。我之所以敢於堅持,乃是因為我力爭時的出發點不是為了自我的權利欲望,而純然是為了爭取更多的信賴與支持。但是就算到了今天,企業管理中授權的觀念已經很成熟,我仍是不得不佩服、感激當時美國運通的外國主管,以及後來亞都飯店的周董事長、林副董事長。他們包容我的雅量,畢竟不是隨處可尋的。他們都是不可多得的好老闆。

回想起來美國運通是培養我獨立負責態度與董事會權責劃分認知的重要奠基,而這也成為台灣在當時少數能夠厲行專業授權的典範。


本文節錄自:《總裁獅子心【20週年全新修訂精裝版】》一書,嚴長壽著,皇冠出版。

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