遠見華人精英論壇 | 「空降主管」不懂公司文化,兩個案例,四個心得,揭開向上管理面紗
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「空降主管」不懂公司文化,兩個案例,四個心得,揭開向上管理面紗 發文時間: 2017/8/14   文 / 謝文憲台北 瀏覽數 / 30,000+

最近常聽朋友開玩笑,民間企業與立法院相同,會跑紅白帖的立委、常參加公司聚餐的主管,最後都活得好好的;真正做事的立委與力求變革的空降主管,最後都以落選、倉皇逃跑收場。

其實我只同意一半。

空降主管無法融入企業文化,易製造亂流

政治人物希望討好選民無可厚非,或者說,討好選民也是策略之一,因為背後有其政治目的存在。同樣的道理,空降主管想討好員工天經地義,但若過於急躁,最後可能兩敗俱傷。

金融業的空降主管司空見慣,不是同業挖角,就是行內平行調動,只要不是自己人,都被原單位歸為空降,這樣的企業文化,其實永遠做不大。

我自己也看過空降主管活得好好的,也看過下場淒涼的,各舉一個例子吧。

一位剛從外商到本土金控服務的高階主管A,剛過來新單位時腰桿子超軟,鞠躬哈腰樣樣來,用滿上限的公關費用請員工吃飯、唱歌、舉辦各類活動,大家都覺得A老闆很好相處,對下手腕一流,對上關係卻很普通。

蜜月期一過,極高的業績數字馬上分配下來,員工立馬感覺A變了一個人,開始強勢要求客戶拜訪量與接觸量。數字如果只看報表,催一催、叫一叫就會達成,那老闆就太好當了。

沒多久,A在外商的作業節奏就陸續浮上檯面,不顧本土金控的企業文化,對於老臣不留情面,對於年輕世代不給時間,對於作業人員嫌棄再三,雖然短期績效看似成長,累積民怨也蠻深的。

半年後,A就以「改革無力」四字求去,原職位再度拔擢行內人才晉升,取而代之的又是原來那套行之多年的管理模式。

熟悉內情的人都知道,A並未得到總經理的奧援,必死無疑。

管理模式並無好壞,適合的就好,或者說,能達成目標的就好,但往往大家都冠上「空降主管無法融入企業文化」的通例解答,我覺得並不公允。

變革,是要付出代價的。

循序漸進,卻又十分篤定的向上管理大絕招

相較於上述案例,這個例子剛好反過來,空降的高階主管B透過獵人頭公司轉到上市公司,開始並無花時間取得部屬信任,或是大刀闊斧進行改革,而是轉向做向上管理。

該公司總經理是外商背景,近年帶兵績效不錯,B的背景與其大異其趣,首月主動安排與老總進行多次私下交流,向他請教外商的管理哲學與帶兵思維,並與他交換自己在前公司的成功與失敗案例。

幾次下來,B也摸清老總的管理思維,自己在主持單位會議時,也多次引用老總常談的管理觀點:「主管要慢給批評,快給讚美。」時間一久,部屬都會把話間接傳到老總耳裡。

B時常與老總談及自己針對組織變革的實際做法,也讓老總允諾自己一個6-9個月的團隊變革策略,分別列出:形成培養、衝突不滿、異同協調、衝刺績效四階段的實際做法。得到老總的授權後,B這半年如魚得水,績效手到擒來,變革也見初步效果。

B的成功關鍵在於:先上後下、訂定計畫、不疾不徐、穩紮穩打,以向上管理為主,不做新官上任三把火的大動作變革,成功贏得上頭的信任與部屬的尊重。

我的四個學習心得:

1.老闆,是你達成所有企業目標的最重要資源,向上管理,用的是「管理」二字,有策略、有方法,才是上策。

2.老闆喜歡主動、積極的人,我想各階層的老闆都一樣。

3.空降主管、換工作都有風險,越高職位,風險變大,但不換工作,風險極大。

4.進入工作初期要停看聽,搞懂企業文化再施力,千萬不要變成犧牲品。

用對老闆,如魚得水。

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