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傳統零售業也可華麗變身 發文時間: 2018/9/17   文 / 杜英宗台北 瀏覽數 / 3,650+

全球最大零售龍頭沃爾瑪(Walmart)日前傳出捷報,第2季美國同店銷售年增4.5%,是10多年來最高紀錄,電子商務營收年成長率加速到40%,亮麗的業績表現激勵股價在1天之內大漲超過10%。全世界都在問:傳統零售業復活了嗎?

眾人的疑問其來有自。近年電商大行其道,線上購物受到民眾青睞,致使美國傳統百貨公司營收連續13年負成長,不但玩具反斗城走入歷史,老牌業者JC Penny、Macy和Sears百貨也陷入沉淪。成立逾半世紀的老字號沃爾瑪,卻能搭上數位網路潮流,華麗變身,令人眼睛一亮。

我在美國工作生活多年,對沃爾瑪並不陌生,也是它的常客。沃爾瑪在1962年成立,靠著創辦人山姆沃頓(Sam Walton)克勤克儉、薄利多銷的生意經,向全世界的供應商大量採購,壓低成本,以天天平價吸引精打細算的消費者,逐步成為地表最大零售巨人,全球員工超過200萬,迄今仍是財星五百大企業第1名,連續6年未被超越。

1990年代網路與數位經濟興起,典範再度轉移。從線上書店起家的亞馬遜挾優越的數位科技優勢,迄今已席捲線上一半以上的市場,去年收購全食超市,從線上到線下直接進攻傳統實體業者的地盤。亞馬遜在2002年首次入榜財星五百大企業,排名直線上升,2018年就躍居前10名,日前市值繼蘋果之後,正式突破了1兆美元,已經是沃爾瑪的3倍以上。

在我看來,美國這一波零售榮景固然是拜川普減稅、企業獲利與民間消費同步成長之賜,但零售業者強弱分明的表現反映的是掌握趨勢、快速轉型的能力。不止是沃爾瑪,全美第二大連鎖賣場Target第2季電子商務銷售成長41%,擁有超過百年歷史的高級精品百貨Nordstrom,電子交易比重也已經突破3成,股價水漲船高,儼然成為這波新零售轉型的領先者。

沃爾瑪執行長董明倫(Doug McMillon)說,發展電子商務,不是因為大家都在做,而是消費者需求的改變。傳統零售業者缺乏數據,難以快速回應客戶需求,也無法提供量身訂做的服務,但是當1995年後出生的網路原生Z世代逐漸成為消費主力,數位轉型是不得不走的路。

近年來,沃爾瑪和Target耗費巨資,投入網路科技、AI、雲端服務與新創公司,運用數位科技控制成本、改善物流效率,發展行動與線上購物網路。Target喊出要用Target打敗亞馬遜,而非Target.com;沃爾瑪甚至把公司名稱沿用了40多年的「商店」字眼拿掉,宣示不再局限磚塊水泥的實體店面,要積極打造虛實整合、無所不在的全通路。

實體店面是傳統零售業者既有的優勢。沃爾瑪和Target在全美的門市遍布、離9成美國人的住所不到10哩,客戶網路下單,隔日或當天到店取貨,順便還可逛逛門市,刺激更多消費。業者發揮實體門市連結最後一哩路的地利之便,就近調貨,提供看得到也摸得到、方便又便宜的購物環境,讓社會大眾買帳。

同樣是數位轉型,走高檔路線的Nordstrom選擇跳脫電商價格戰,成立創新實驗室,用大數據讓服務更精緻。Nordstrom門市造型師根據客戶消費經驗與偏好分析結果,提供個人化的時尚建議;搶時間的忙碌貴客在線上預訂衣服後,再上門試穿,確認尺寸和款式,省下在貨架間穿梭翻找的寶貴時間,以超越期待的愉悅體驗取代推銷,打動高端客戶的心,也提升了業績。

我常跟同事說,世界一直在改變,客戶的需求也不斷在改變,企業做生意、接觸客戶的方式,不能一成不變。沃爾瑪、Target和Nordstrom雖然客層定位不同,策略各異,卻能在歷經一連串挑戰與試錯之後,帶動傳統零售業復興,正是因為勇於改變,積極創新,與客戶再連結,也創造了新的價值。

走筆至此,我也不禁想到,時代改變的不僅是零售業,台灣的傳統產業也面臨景氣循環、科技變化、人口變遷與境內外業者競爭等挑戰,與其坐以待斃,不妨借鑒新零售轉型經驗,重新思考客戶真正的需求,善用台灣擅長的科技與服務優勢,轉型創新,才能在客戶需求改變的淘汰戰中反敗為勝,浴火重生。

(作者為資深企業經理人)

(原文刊載於2018年9月5日《中時》;本文獲作者授權轉載。)

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