考核員工,一年一次絕對是錯的 | 遠見華人精英論壇
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商場實戰 考核員工,一年一次絕對是錯的 發文時間: 2018/12/7   文 / 衛哲上海 瀏覽數 / 36,500+

今年48歲的衛哲是大陸知名企業領袖。大學畢業後,從證券公司祕書做起,31歲當上百安居(B&Q)中國區CEO,36歲當上阿里巴巴CEO。2011年創辦嘉御基金,專注互聯網與電子商務等投資。自2018年12月起應《遠見雜誌》邀請,特開闢「CEO領導學」專欄。

年底到了,老闆們想著考核,員工們也想著考核。考核可不僅僅是決定紅包有多厚,或者誰晉升、誰降級的問題。首先要問一下,一個公司考核的頻率。如果一個公司一年只考核一次的話,那我肯定要說這個考核的頻率是錯的,因為它違背了考核的目的。考核的目的是為了公司能夠完成全年的目標、員工能夠不斷地找到自己的缺點並改進。

考核三要件:頻率、內容與排序

如果到了年底再考核,目標完不成也就完不成了。員工一年當中發生的問題也得不到改進,所以在阿里巴巴我們提出一年四次考核,這不是標準答案,但一年一次肯定是錯的。所以根據公司不同情況,至少一年不少於兩次,甚至在阿里巴巴部分部門我們採取過一年12次,按月考核的辦法。

其次,要問考核的內容。我認為如果只考核業績也等於沒有考核,因為業績擺在那兒,和目標一對應,考核就結束了。一個公司肯定不是業績完成了,老闆就放心了。老闆肯定關心,公司也應該關心業績以外的非業績因素。所以考核應該是業績和非業績部分並重。

在阿里巴巴,業績占了考核的50%,非業績也占了50%。非業績包括什麼?以阿里巴巴為例,非業績包括:團隊、策略、價值觀。在同樣的業績情況下,團隊對外有輸出的、有提升的,應該加分;團隊流失的、沒進步的,應該減分。同樣實現這個業績是否按照公司方法來完成的?同樣的業績,非業績的加法和減法應該與之對應。我們不能為了業績而忽略價值觀,所以忽略價值觀而實現的業績也應該扣分,甚至應該歸零。

第三,考核的結果要排序。這並不是阿里巴巴發明的,最早是由通用電氣(GE)發明的。這就是所謂考核結果2:7:1,即最優秀的20%,中間70%和末位表現最差的10%要進行排序。排序要分橫著排和豎著排。橫著排,是指在公司同一級別中要排出20%、70%和10%,分好、中、差,比如說按所有的總監、經理級別來排;豎著排,就是比如說一個團隊有10個人,要排出一個團隊最優秀的20%、中間的70%和最差的10%。排序是為了後續採取不同的激勵和措施。比如說對最優秀的20%,升官、發財都給他們;對最差的10%就要調崗、降職直至淘汰。

最後,我們要關心一下誰考核誰。阿里巴巴延用了GE的方法,即one over one plus HR,就是一次考核要由他上級、上級的上級,和相對應的HR共同參與。目的是,上級的上級發現人才,確保考核的公正性,HR在中間負責資料和事實的輔助工作。

年底到了,希望以上的分享能給各位在年底考核中帶來一些變化。公司需要什麼就考核什麼,考核什麼就一定帶來什麼。很多公司執行力不強,是因為沒有嚴格的考核。也希望在新的一年,大家從制定考核的頻率、內容和排序開始做起。

(原文亦同步刊載於《遠見雜誌》2018年12月號)

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