遠見華人精英論壇 | 企業家的濟世情懷
首頁 > 人物 > 馮 侖上海 > 企業家的濟世情懷
企業家的濟世情懷 發文時間: 2014/5/11   文 / 馮 侖上海 瀏覽數 / 5,000+

中國民間基金65%來源於企業家

1949年之前,實業家盧作孚為社會做了很多事情。他辭世後,人們發現他的房子都是租別人的,但這並不妨礙他做那麼多有益於社會的事。最近十年,中國大陸才發育出新的現代公益。四年前,一部關於私募公益基金的法律出來,才允許社會個人出錢,組建一個基金會,聘請專業人士來運行。這是最近10年才出現的事。

目前中國民間的公益基金會有將近2千多家,發展非常快。它們解決問題的能力也非常大。比如阿拉善SEE,是一家關注並資助中國民間環保組織的基金會,它集合了中國民間300多個企業家的財力,對草根環保組織進行資助。可以說,在中國,2/3的民間環保組織都得到過阿拉善的資助。還有壹基金,它是中國最大的民間救災機構,也是每一個災害現場見得最多的民間機構。還有愛佑華夏慈善基金會,它是全球最大的兒童先天性心臟病救助機構,一年可以完成1萬例的貧困先心病兒童的救治。按照中國醫學方面相關統計,每年中國出生的先天性心臟病患兒是20萬-25萬例,其中貧困先心病患兒約有5萬例,愛佑可以解決全中國1/5-1/4的貧困先心病患兒的救助。它目前主要採用的是平台式救助模式,即搭建一個救助平台,鼓勵社會捐1萬、地方政府配套1萬,家庭分擔1萬元,這樣貧困先心病患兒一發現生病,就可以馬上送到醫院做手術。事實上,各家基金會都有自己的模式。

當然,這些民間基金會的成長,也都得到過國際慈善機構經驗的滋養。比如阿拉善SEE,最初王石當會長時,我們也都去美國訪問過,去拜訪過洛克菲勒基金會等專業機構,去學習他們專業的基金會管理模式。此外,也去了英國學習交流。

在中國民間基金會中,來自民間個人和社會組織的捐款目前已超過65%,且其中大部分來自企業家。

企業家的理想主義能推動社會發展

心懷夢想,才能心繫他人。中國企業家的濟世情懷,主要來自兩個方面。在中國有句家喻戶曉的話,叫作「窮則獨善其身,達則兼濟天下」。這句話裡頭包含兩個標準,一個是低標準,如果你能力不夠,那就管好自己,別生事,別惹事;一個是高標準,你能力夠好,那你就可以幫助更多人、做更多的事。中國很多企業家都熟悉並了解這句話。但這是一種道德層面的要求,公益組織一旦成熟後,還會由道德層面的要求轉為追求更高理性層面的建設。如果說「有使命+有價值觀+有願景=有理想」的話,那麼中國企業家大多還是屬於理想主義者。

中國經濟社會發展了這麼多年,存在一些衝突、創傷需要去撫平,而公益組織可以去幫助做這方面的事情。中國企業家的理想主義,也終將會幫助中國社會更具建設性、更加和諧健康地發展。比如愛佑華夏慈善基金會,現在每年可以做到1萬例貧困先天性心臟病兒童救治,這個事進行下去,倘若最後政府聲稱,所有貧困先心病兒童救助的事由政府來買單,那麼愛佑就去做其他的事。這就推動了中國政府政策的改變。

中國企業家這樣的理想主義,對中國的漸進式發展將會有非常大的幫助。

企業家的公益事業需要在富二代身上得到延續

我的理解是:做生意吧,只做一次,結果做得很成功,已經證明了自己,那他就可以完全轉型了。像比爾 • 蓋茲也是這樣。現在中國的企業家,大部分是兩件事都要做,即大部分時間賺錢,大部分時間捐錢做公益,這非常辛苦。因此,企業家們也希望有一天能從壓力最大的商業前線,轉向公益事業,這是非常有趣的一個轉型。

與美國民間基金會的發育不同,像洛克菲勒家族,他們是第二代、第三代人才開始做社會公益;而中國的企業家,半代就要開始做公益了。中國企業家的時間大致是這樣的:大量的時間在賺錢,大量的時間在捐錢,偶爾也為自己和家人花些錢。國外創辦民間基金會的企業家,第一代人多半在專心賺錢,而中國發展變化得太快,因此讓我們這一代企業家的角色也變得多樣。像曹德旺,捐了43億元的股票股份來做公益;像蒙牛集團的牛根生,將自己手上的公司股票,幾乎全部賣掉,用他自己的後半生專心做公益。

現在在中國,還有一個有趣的現象是:許多企業家的第二代,也選擇了去做公益。這一代人他們非常幸運,由於上一輩人的辛勤付出,他們一出生,在生活、經濟上的起點就很高,他們選擇做公益,可以說:「他們的起點,是上一代人很多人的終點」。在父輩累積下,「富二代」們的起點很高,那麼他們接下來的發展只有兩種可能,一是選擇讓自己的個性充分成長,比如成為藝術家、作家、探險家等;二是選擇為公共事業服務,那就是進入政府工作和從事公益事業。現在中國已經有很多「富二代」選擇做公益,而不是接手家族企業。中國企業家們的選擇,已經越來越與西方社會接近。

公益有助於企業家成長

企業家好比運動員,長年處於不斷的高強度競爭狀態之中。好比職業球員打球,一輩子不停地打下去,多數企業家最後以破產而告終;也有的企業家,會選擇在贏了第一局時就退,或者贏了大滿貫就退役。如果不停地打下去,真不知道結局是怎樣的。企業家長期處於競爭之中,也會疲憊。像劉翔,他第一次受傷就應該退下來,但他的經紀人、其他代言廣告商等都不允許他退,結果他又帶傷在英國參賽,結果摔得更慘。他的境遇,其實就像企業家一樣,是進入了商業鏈條而自由不得。

馬雲進入TNC(大自然協會)之後,也將許多企業家也拉了進去。像阿拉善協會,在做一些好的項目時,也會與其他基金會競爭。但我們都是做企業出身,知道產品要做差異化,也都不會盲目學別人。比如壹基金,原來做三件事,即救災、兒童救助和扶貧,後來為了競爭,將三件事減為一件事,將扶貧和兒童救助的項目減去,如救助自閉症兒童的海洋天堂等項目停掉,專心做救災,將救災流程做得更專業更規範,將這一件事做到最好、最專業,這就是競爭。

還有愛佑華夏慈善基金會,原先也還做兒童耳蝸工程等,後來也決定只做兒童先天性心臟病救治,它規模做上來後,得到很多人支持,現在已是國內兒童先天性心臟病最大的民間救治機構。

國內還有其他一些公益基金會,也都會考慮避免做與別人同樣的事。這是好事。適度的競爭,會讓每一家基金會去考慮它的發展戰略,提升它的管理團隊。目前公益之間的競爭,都還是一種溫和的競爭、健康的競爭。通過用競爭的思維,帶動項目間競爭,使公益項目最終發展得更好。

天下文化 / 小天下 / 未來少年 / 遠見雜誌 / 30 雜誌 / 哈佛商業評論  Copyright© 1999~2017 遠見天下文化出版股份有限公司. All rights reserved.
讀者服務部電話:(02)2662-0012 時間:週一 ~ 週五 9:00 ~ 17:00 服務信箱:gvm@cwgv.com.tw