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搶人才撇步 向Google取經 發文時間: 2015/10/12   文 / 盛治仁台北 瀏覽數 / 8,950+

Google人資長拉茲洛博克(Laszlo Bock)最近出版了《Google超級用人學》,介紹這家全球知名公司在人力資源運用上的企業精神,如何形塑特殊文化,吸引最優秀的人才加入。可能很多人的直覺反應,Google那麼賺錢,當然可以用最高的薪資和最好的福利來吸引頂尖人才,其實不然。Google並不是一開始就是現在大家印象中的規模。有很長一段時間,到Google上班的人是必須減薪的,只為了追逐一個更高的理想,讓自己專才得以發揮。而能夠吸引人才做出如此決定的公司文化,就是使命感、透明度和發聲權。

使命感指的是找到工作中的意義,公司、部門和個人,都必須能夠有賺錢以外的願景,每天帶著衝勁上班。自己雖然不是創辦人,但是要培養出創辦人的思維,而不只是當一個被動的員工。透明度則是讓公司內部運作透明,相信員工。發聲權則是讓員工對公司營運有提出意見的實質機會。這幾個項目,都不必然要花大錢才能做到,但卻是大多數公司沒有辦法,或是在觀念上不願意提供的。

不只是Google,奇異的威爾許執行長,或是歷史悠久且營運績效良好的華格曼超市(Wegmans),一樣都是以這種「以員工為重」的精神,來進行人資制度和企業文化的建立。所以彼得杜拉克曾經說過,「企業文化把營運策略當早餐吃」。有好的企業文化,比起營運策略來說,更能夠帶領企業成長,或是面對不同的挑戰。

另外,我特別有感觸的一句話,則是作者提到要願意聘用比自己厲害的人。這個想法,乍聽之下,有點違反人性和既有組織架構。我們可能會害怕被比自己強的人取代,或至少感覺被威脅。而在組織上,一位CEO被任命,往往是因為在單一部門傑出的表現而逐漸被拔擢。但不表示在每一個領域,CEO都具備了比部門主管更強的專業知識和判斷力。但是在組織運作上,最後的決策卻必須由CEO進行。所以如果能夠建立這樣的企業文化與認知,CEO從宏觀思考全局和未來發展,並協助跨部門協調。每個部門都找到比自己更強的人,且能夠充分授權他們去發揮所長,就有機會達到員工有成就感、主管不會疲於奔命、而公司績效也能夠成長的三贏局面。

書中另外還談了很多具體的作法,涵蓋了招募、面試、培訓、績效管理以及福利措施等等面向,無法跟大家詳盡介紹。有人問,這樣鉅細靡遺把許多企業內部運作方式和細節公諸於世,不怕對公司造成傷害嗎?作者在書末給了一個很大氣的回答,如果其他企業因此而改善工作環境,提升所有人工作的成就感,那也沒有關係。

另一個沒有說出口的潛台詞,其實也不怕人家學,我想有兩個原因。一方面各個企業的生態、資源和環境都不一樣,Google能做的,其他企業不一定做得到。另一方面,就算其他企業有足夠資源,也想這麼做,實際的執行面,牽涉到內部文化、溝通的順暢度,以及價值觀等因素,就算真心想做,在執行面上能夠達到多少成效,又是另外一個挑戰。

所有的企業或組織,念茲在茲的,都是如何提供給同仁一個可以能夠發揮所長、快樂工作的環境。個人經驗發現,在實際推動上,真的是困難重重。從產業本身的結構問題、一個政策或理念在傳達和執行過程中的層層落差、中高階主管的習慣和價值觀,以及同仁間對於福利和權利的不同認知等等,都讓目標的達成增添困難。不過,對的道路,還是要排除萬難,堅持走下去。

(原文刊載於2015年10月6日《聯合報》)

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