遠見華人精英論壇 | 2015 矽谷行感想:Google、Facebook 的最新管理觀念
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2015 矽谷行感想:Google、Facebook 的最新管理觀念 發文時間: 2015/12/23   文 / 林之晨台北 瀏覽數 / 19,200+

AppWorks,我們每年都會組織一次矽谷參訪團,邀請約 20 位稍有成就的台灣創業家,一起去灣區拜訪 Google、Facebook、LinkedIn 等世界頂尖網路公司,與他們的高管交流,學習這些一流企業的管理思維與方法。

由於年年都去,每次都可以明顯感受到矽谷一年來的成長。在11月中,我們再次踏上了今年的矽谷之旅,整整一個禮拜,十多家企業參訪下來,我得到了滿滿的收穫與啟發。

今天的創業 CEO 專欄,就與大家分享這次學到的三個最重要新管理觀念。

產品經理不再是團隊主管

在過去的科技產業,產品經理往往同時身兼產品開發管理、人才管理,以及技術管理的工作。這樣的設計理想上可以讓他做出最好的產品相關決策,並且有效的分配資源去執行。但在實務上,它有一個致命的缺點,那就是很難找到同時在產品開發、人才,以及技術,三種截然不同領域上,都能表現優秀的管理人才。

因此最常發生的狀況,就是由工程師升任的產品經理,很會做產品與技術管理,但在人才管理上卻是無可救藥、問題百出的情況。而另一種由 MBA 擔任的產品經理,在管人上往往做得非常好,但卻容易出現在技術選擇上壓錯寶的窘境。

今年在矽谷,我看到的一個明顯變化,就是各公司紛紛採用新的結構設計,去解決科技業的這個老問題。解法其實很簡單,既然三種職務很難有一位經理人可以兼顧,與其強求而達不到效果,他們乾脆一不做二不休,把它直接拆成三個職位。

所以現在的矽谷產品開發團隊,通常會有三種角色,人才經理(People Manager)、產品經理(Product Manager),以及技術領導(Tech Lead),分別負責三種工作 ─ 人才經理負責同仁的管理、考核、升遷;產品開發的內容、節奏、目標,交由與開發人員是同儕的產品經理去負責;產品底層技術元件的選擇、訓練、更新,則是交由技術領導負責。

把原本複雜、難以勝任的多重管理工作切割,讓個別管理者去負責,除了大大改善了過往難以全部發揮效果的困境,同時還有另一個好處,那就是升遷管道的多元化。善於技術,但不善於管人的工程師,可以走技術領導的升遷路線。善於管人,但不喜歡鑽研技術的人,則可以走人才經理的職涯。

因此在矽谷,中、大型網路公司,紛紛開始採用這樣的新管理邏輯,我認為非常合理,值得台灣的科技產品開發團隊參考。

半年為期的考核機制

傳統上,企業的員工考核,往往是一年執行一次。但在變化日益迅速的現代,一年才評估同仁的表現,給予升遷的機會,或是改進的建議,已經越來越緩不濟急。因此在矽谷,我發現他們的網路公司,多半已改為六個月一次的考核週期。

聽到矽谷企業這樣做法,某同行創業家問,半年就要全公司考核一次,會不會犧牲很多工作時間?矽谷高管回答得很好,如果同仁走錯了方向,更早讓他知道,反而是省下時間與成本。如果同仁表現良好,更快讓他們升遷,也可以讓他們提早有機會發揮更大影響力,貢獻公司整體效率,也有留才的效果。所以,適當縮短考核週期,不但一點都不浪費時間,反而可以大大減少浪費、增加生產力。

A/B 測試與深度學習

最後,這次最讓我印象深刻的,是許多矽谷一流企業,開始把軟體開發的觀念,也應用在內部管理之上。舉例來說,當他們不知道哪一個新的管理方法比較好時,與其經營團隊辯論半天,公說公有理、婆說婆有理,永遠無法知道誰才是正確的,不如直接把方法在兩個小組實驗,進行網路產品開發經常使用的「A/B 測試」,然後再看最後成效,去選擇比較好的方法。同樣的邏輯,矽谷企業還會運用在徵才目標的設定、升遷標準等等方面,非常科學。

另一方面,他們也開始把深度學習(Deep Learning)── 一種教育電腦用類神經網絡,也就是類似人類大腦的方式,學習、思考的方法 ─ 應用在內部管理上。舉例來說,他們會把同仁的考核資料,透過電腦深度學習去分析,來找出更能預測員工表現的關鍵因子,在未來更去加強訓練、評估。他們也會用深度學習去分析前來應徵的人才資料,來幫助經理人做出更好的雇用決策。

以上就是三個本次矽谷行的最重要管理觀念收穫,其他本次矽谷之旅的學習,未來我會陸續在文章中提及,敬請期待。

無論如何,世界變化真的很快,台灣創業 CEO 們在觀念、做法上,要更快進步、更快追上才行。

(原文刊載於2015年12月1日 MR JAMIE林之晨部落格

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